公路施工項目成本管理的案例分析
2011-11-18 來源：百度文庫
一、工程概況
A項目是X集團公司X施工處所屬的一個項目。X集團公司具有工程施工總承包一級資質，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質，資金、技術實力雄厚，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內處于領先地位，得到了業(yè)內及外界人士的充分認可。
A項目作為XX路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。
二、項目成本管理的實施
（一）重視成本管理意識的培養(yǎng)
A項目成立之后，組建了精簡高效的領導班子，但項目職工對成本管理的認識不盡相同，有深有淺。因此，項目領導很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運用科學有效的成本管理方法。
（二）建立了完善的成本管理保障體系
1、建立完整高效的組織機構
項目成立之后，即建立了以項目經理為核心的組織機構，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關系，使得成本管理能較好地實施。
2、明確各部門及各職員的職責分工
公司項目成本管理領導小組——管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經營結果進行評審、考核并實行獎懲。
工程管理部門——項目責任成本預測，提供施工組織設計，安排項目施工生產計劃。合同預算報價部門——審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責任成本和各期項目成本收入。人財部——管理和財務管理。主管工程師——負責施工項目組織設計，優(yōu)化施工設計， 協(xié)助編制用料計劃。
三、成本管理實施
在施工項目成本管理實施的過程中，A項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相應的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時，A項目還根據(jù)項目自身的特點，將目標成本法穿插使用，取得了良好的效果。
（一）目標成本的確定
在A項目中標之后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設計和中標后預算以及企業(yè)的整體情況，下達了一個目標利潤，即要求A項目實現(xiàn)利潤的最低限。但是，A項目并未根據(jù)這個目標利潤制定目標成本，而是在考慮了當前市場狀況和項目綜合實力的基礎上，重新確定成本目標。
1、結合項目的實際狀況和當前的市場價格，重新做出施工預算，確定施工項目的預算成本。
2、在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質量之后，對施工預算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能夠降低成本的關鍵點，進行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標成本。如表1和表2.
（二）成本目標的分解
成本目標的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進行綜合分析的基礎上進行的。
1、按各分部分項工程進行成本目標分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標之后，要根據(jù)施工預算和施工組織設計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎上，確定每個結構工程的成本目標。如表3.
2、按工程進度進行階段成本目標分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標之后，必須盡快做好工程進度總體規(guī)劃，排出進度計劃。成本目標確定之后，就可以結合工程進度計劃，將成本目標按照年、季、月進行分解。
（三）成本目標的階段控制與分析
目標成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標成本指標在各層次和個人都具有約束力，并準確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以A項目基礎工程為例進行分析，如表4.
基礎工程施工成本分析：基礎工程的實際成本比目標成本降低了65.6萬元，達到3.06個百分點。在基礎工程的施工中，人工費超過目標成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進度。A項目為了保證基礎工程能按進度計劃完成，不影響整體工程的進度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導致人工費成本超支。A項目材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴格的制度。另一方面是A項目與供應商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。機械費的節(jié)約主要是因為項目對機械的配置結構進行了優(yōu)化，從配合使用的角度進行綜合考慮，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。
另外，在成本管理的過程中，每月按費用進行成本歸集，并將其與目標進行比較，分析原因，采取相應的改進措施。如上例，A項目X月工程實際成本與目標成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機械費以及間接費用均超過了目標成本，而材料費、其他直接費則略有降低。A項目就每項成本的節(jié)超進行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應的措施， 對成本項目及其因素進行綜合分析，改進和完善，使其更具有可控性。
（四）項目實際成本核算與分析
A項目實際成本匯總表如表5.由表5可以看出，A項目的總成本比預算成本降低了320.9萬元，比目標成本降低了80.1萬元。人工費比目標成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差，在制定目標成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴格。
材料費比目標成本降低了90.4萬元，主要原因是與主材料供應商達成長期合作的協(xié)議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多；同時，A項目對材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節(jié)約了材料費用；另外，A項目還重視對新型材料的應用，在功能不變的情況下，用量相對減少，使得材料費用相應減少。機械費比目標成本降低了29.3萬元，在燃油費上漲的條件下，機械費用仍然降低的原因，主要是項目部加強了對機械的管理，尤其是對機械配置結構的優(yōu)化，提高了機械的利用率，降低了機械成本。其他費用比目標成本超支了 16.4萬元，主要是受到物價的影響，現(xiàn)場經費有所增加，同時項目部管理費用也有超支。在項目經理部全體管理人員的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的實施。A項目發(fā)生的工程實際成本為10 046.5萬元，比預算成本10 367.4萬元降低了320.9萬元，比項目目標成本10 126.6萬元降低了80.1萬元，實現(xiàn)了總體成本降低的目的。
在對A項目成本的分析過程中，可以看出分項工程是成本發(fā)生，也是成本分析的基本要素，對施工項目成本的管理也應以分項工程為基本單位，針對分項工程，也就是每一個基本工作，確定其實施過程的人工、材料、機械以及其他費用的消耗標準，制定成本目標。在實施過程中，隨時跟蹤，發(fā)現(xiàn)偏差，并及時糾正偏差。只有這樣，才能保證項目成本管理目標的順利實現(xiàn)。
4、結束語
筆者認為應從以下方面搞好成本控制：要建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系。成本控制工作不僅要從技術上下功夫，更要建立以項目經理為主的統(tǒng)一領導的機制。作為項目經理，首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序，設計的要求。由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工班組的協(xié)調工作，這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工班組，保證施工的每一個環(huán)節(jié)實施成本最低化且有序到位，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每個角落和每一個人。
