讓戰(zhàn)略落地：跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行間的鴻溝

　　伴隨著時(shí)間的車輪駛?cè)?021，“十四五”也已經(jīng)悄然開啟。當(dāng)前，眾多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作已接近尾聲。如何避免讓戰(zhàn)略規(guī)劃停留于紙面，成為擺在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)面前的重要課題之一。實(shí)際上，筆者在服務(wù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在過(guò)去已經(jīng)提出了很好的戰(zhàn)略思路，其戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局基本沒(méi)有太大問(wèn)題，遺憾的是“有戰(zhàn)略未執(zhí)行、有規(guī)劃無(wú)計(jì)劃、只有布局沒(méi)有破局”，在“十三五”時(shí)期形成了“跑贏了自己、跑輸了大盤和對(duì)手”的局面。戰(zhàn)略規(guī)劃給企業(yè)描繪出一個(gè)美好的愿景，而唯有搭建好從戰(zhàn)略到執(zhí)行的橋梁、讓戰(zhàn)略落地，才能確保企業(yè)收獲一個(gè)精彩的未來(lái)。

　　讓戰(zhàn)略規(guī)劃深入人心

　　熱力學(xué)中有個(gè)“熵增原理”，指一個(gè)孤立系統(tǒng)傾向于增加混亂程度，即向熵增演化，用來(lái)給出一個(gè)孤立系統(tǒng)的演化方向。如同屋子不收拾會(huì)變亂、電腦不清理會(huì)變慢，企業(yè)隨著時(shí)間的推移、規(guī)模的日益增大，內(nèi)部各自為戰(zhàn)、協(xié)作困難的現(xiàn)象愈發(fā)突出，運(yùn)營(yíng)效率和創(chuàng)新能力也會(huì)出現(xiàn)持續(xù)下滑的趨勢(shì)。企業(yè)管理是推動(dòng)企業(yè)運(yùn)行從無(wú)序走向有序、不斷實(shí)現(xiàn)熵減的過(guò)程，其中戰(zhàn)略規(guī)劃將發(fā)揮重要的引領(lǐng)作用，指引著企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑。

　　面對(duì)外部環(huán)境變化帶來(lái)的諸多機(jī)遇和挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)的資源和能力情況做好選擇，“有所為有所不為”。在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，其核心是要解決好“指頭理論”和“木桶效應(yīng)”的問(wèn)題。“指頭理論”是指企業(yè)需要基于對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)，找到企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，圍繞其打造核心業(yè)務(wù)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力；“木桶效應(yīng)”是指如果把企業(yè)的發(fā)展空間比作一個(gè)木桶，那么決定這個(gè)木桶盛水量大小的是最短的那塊木板。企業(yè)需要具備清醒的自我認(rèn)知，久久為功，補(bǔ)齊短板，方能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

　　讓實(shí)施戰(zhàn)略的人參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，可以大幅提升戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性。因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程中，企業(yè)需要建立起包括中高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的規(guī)劃工作小組，通過(guò)深入的戰(zhàn)略研討達(dá)成共識(shí)。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，需要通過(guò)宣講、電子媒介等手段在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大范圍的戰(zhàn)略宣貫，讓更多的員工了解戰(zhàn)略、相信戰(zhàn)略，通過(guò)戰(zhàn)略引領(lǐng)員工的行為，讓大家朝著一個(gè)方向共同努力。

　　在服務(wù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)以往戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)廣泛認(rèn)真的研討，而僅僅是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃制定者局部的意見(jiàn)總結(jié)，最后形成的規(guī)劃文本也沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行足夠的宣貫，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃既不能為大家所了解，也難以獲得認(rèn)同，其執(zhí)行效果可想而知。

　　領(lǐng)導(dǎo)力大師史蒂夫•柯維的研究表明，缺乏執(zhí)行力的組織有一些共同特征：一是成員不了解組織目標(biāo)；二是成員不認(rèn)同組織目標(biāo)；三是組織目標(biāo)和成員之間缺乏聯(lián)系；四是成員不清楚自己的責(zé)任；五是組織內(nèi)部缺乏坦率溝通。讓戰(zhàn)略規(guī)劃深入人心，是保障戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)。

　　做好戰(zhàn)略解碼，化戰(zhàn)略為行動(dòng)

　　戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成之后，需要通過(guò)戰(zhàn)略解碼來(lái)進(jìn)行分解。戰(zhàn)略解碼是通過(guò)可視化的方式，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為企業(yè)上下可理解、可執(zhí)行的任務(wù)的過(guò)程。戰(zhàn)略解碼的工作成果是輸出企業(yè)、各部門及崗位的年度工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。

　　戰(zhàn)略解碼常用的工具叫做戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面為核心，通過(guò)分析四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系，繪制企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，以此對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)、全面、具體的描述，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的理解和戰(zhàn)略的執(zhí)行。戰(zhàn)略地圖的基本邏輯為：企業(yè)通過(guò)強(qiáng)化組織資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和信息資產(chǎn)等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面），持續(xù)提質(zhì)增效（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面），進(jìn)而為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值、獲取更多市場(chǎng)（客戶層面），最終提升企業(yè)價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。戰(zhàn)略地圖基本框架如圖1所示。

　　圖片

　　圖1 戰(zhàn)略地圖基本框架

　　戰(zhàn)略解碼需要堅(jiān)持以下兩個(gè)基本原則：一是垂直一致性。以企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下層層分解，從企業(yè)分解到部門及崗位，保證縱向承接；二是水平一致性。以企業(yè)價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，明確不同部門間的協(xié)作關(guān)系和連帶責(zé)任，保證橫向協(xié)同。通過(guò)戰(zhàn)略解碼，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)，是一個(gè)完成“戰(zhàn)略-規(guī)劃-計(jì)劃”的過(guò)程。

　　需要注意的是，戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的價(jià)值更多是應(yīng)用于戰(zhàn)略解碼，而不僅僅是一個(gè)績(jī)效考核工具。筆者在服務(wù)一些采取平衡計(jì)分卡考核的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題：由于考核指標(biāo)眾多（平衡計(jì)分卡作為考核工具，考核指標(biāo)數(shù)量往往達(dá)到30-40項(xiàng)），重點(diǎn)不夠突出，被考核部門圍繞著考核結(jié)果利益的最大化做取舍，忽視了企業(yè)戰(zhàn)略的要求。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)或者部門，由于資源和能力的限制，在一個(gè)階段內(nèi)戰(zhàn)略的突破點(diǎn)往往只有幾項(xiàng)，戰(zhàn)略解碼的意義在于指出需要突破的瓶頸、推動(dòng)企業(yè)和部門聚焦重要任務(wù)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

　　夯實(shí)組織、人才、機(jī)制和文化的

　　戰(zhàn)略執(zhí)行基礎(chǔ)

　　組織、人才、機(jī)制和文化，是戰(zhàn)略執(zhí)行的四大基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要重點(diǎn)思考并完善組織、人才、機(jī)制和文化的相關(guān)配套，才能保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

　　戰(zhàn)略解碼過(guò)后，戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)需要與企業(yè)預(yù)算管理體系、績(jī)效管理體系、薪酬管理體系緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃-預(yù)算-考核-激勵(lì)”的閉環(huán)管理，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“計(jì)劃-預(yù)算-考核-激勵(lì)”的對(duì)象是組織，組織能否承接戰(zhàn)略發(fā)展要求，是戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)需要思考的首要問(wèn)題。

　　勘察設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的常見(jiàn)問(wèn)題是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品專項(xiàng)化、業(yè)務(wù)特色化是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)需求的前瞻性研究，加強(qiáng)技術(shù)總結(jié)、積累和產(chǎn)品研究，努力塑造核心產(chǎn)品品牌。產(chǎn)品專項(xiàng)化、業(yè)務(wù)特色化發(fā)展，需要組織的支撐。期望綜合型生產(chǎn)組織同時(shí)完成經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、產(chǎn)品研究、品牌塑造等諸多任務(wù)，在生產(chǎn)組織規(guī)模有限時(shí)往往力不從心，這也是眾多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)推進(jìn)特色化發(fā)展戰(zhàn)略效果不佳的原因所在。整合生產(chǎn)部門做大規(guī)模，形成以產(chǎn)品為核心的生產(chǎn)組織，或基于現(xiàn)有生產(chǎn)組織另辟蹊徑成立以產(chǎn)品研究、特定市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和品牌建設(shè)為核心任務(wù)的產(chǎn)品事業(yè)部等，都可以成為組織改革的選項(xiàng)。此外，根據(jù)“十四五”勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，全國(guó)化布局、工程總承包和全過(guò)程工程咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展，都需要在組織方面做好配套。

　　作為知識(shí)密集型行業(yè)，人才是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的根本。人力資源規(guī)劃是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要專項(xiàng)規(guī)劃，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求未雨綢繆，做好人力資源部署。戰(zhàn)略突破往往高度依賴優(yōu)秀的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，干部隊(duì)伍建設(shè)是人才隊(duì)伍建設(shè)的重中之重。通過(guò)人才盤點(diǎn)，摸清家底；建立接班人計(jì)劃，完善后備干部培養(yǎng)機(jī)制；建設(shè)企業(yè)管理學(xué)院，加大干部培養(yǎng)力度；擺脫傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)干部成長(zhǎng)主要依賴自我發(fā)展的低效狀態(tài)，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展奠定基礎(chǔ)。除了高端經(jīng)營(yíng)管理人才，高端技術(shù)科研人才、高端項(xiàng)目管理人才，同樣是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要體現(xiàn)。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)雙管齊下，花大力氣做好人才隊(duì)伍建設(shè)工作。結(jié)合全國(guó)化的發(fā)展要求，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在做好市場(chǎng)布局的同時(shí)，也應(yīng)做好人才布局，以應(yīng)對(duì)愈發(fā)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)。

　　機(jī)制是組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)、人才潛力發(fā)揮的保障。以市場(chǎng)化選人用人機(jī)制建設(shè)為目標(biāo)，推動(dòng)干部任期制和契約化管理，推進(jìn)“崗位能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出”的三項(xiàng)制度改革，是國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)“十四五”期間機(jī)制改革的核心內(nèi)容。對(duì)于民營(yíng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，隨著國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的加速推進(jìn)，民營(yíng)企業(yè)的體制優(yōu)勢(shì)逐漸削弱，這就需要結(jié)合勘察設(shè)計(jì)行業(yè)特點(diǎn)，以打造“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的合伙人機(jī)制為目標(biāo)，不斷優(yōu)化提升機(jī)制的吸引力和激勵(lì)性。另一方面，機(jī)制是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的“指揮棒”，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的“核武器”，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略不斷調(diào)整。以華為公司為例，面對(duì)外部環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)，任正非于2020年6月針對(duì)內(nèi)部機(jī)制優(yōu)化提出下列要求：“要堅(jiān)決引進(jìn)比自己更優(yōu)秀的人，提升有貢獻(xiàn)的員工，不斷激活我們的組織。加強(qiáng)主官、主管的末位淘汰，激活組織的潛能；加強(qiáng)專家的縱向流動(dòng)，使專家保持旺盛的進(jìn)取能量；要允許員工在內(nèi)部有序合理橫向流動(dòng)，充分發(fā)揮他們潛能，讓年青人早點(diǎn)走上擔(dān)當(dāng)。在待遇政策不變的基礎(chǔ)上，晉升、下降機(jī)制逐步優(yōu)化，素質(zhì)要與貢獻(xiàn)結(jié)合起來(lái)考核，加強(qiáng)在戰(zhàn)火中選拔優(yōu)秀員工的路線不動(dòng)搖。”

　　當(dāng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，如果文化不做相應(yīng)調(diào)整，則會(huì)形成較大的內(nèi)部阻力，影響戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。隨著中國(guó)逐步進(jìn)入后城鎮(zhèn)化時(shí)代，城市更新、生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域具有較大的發(fā)展空間，逐漸增長(zhǎng)的投資吸引眾多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)紛紛進(jìn)入。筆者注意到，大量工業(yè)工程領(lǐng)域勘察設(shè)計(jì)企業(yè)跨界發(fā)展，但是到目前為止成功的企業(yè)并不太多。究其原因，除了有組織機(jī)制的不適應(yīng)、專業(yè)領(lǐng)域人才厚度不足以外，文化差異也是其中的重要原因之一。工業(yè)工程領(lǐng)域勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在原先的行業(yè)內(nèi)基本都是一流企業(yè)，具備較強(qiáng)的行業(yè)影響力和一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而從相對(duì)壟斷的工業(yè)工程行業(yè)跨入高度市場(chǎng)化的新行業(yè)時(shí)，過(guò)去行業(yè)的優(yōu)勢(shì)無(wú)法快速嫁接，內(nèi)部員工相對(duì)傳統(tǒng)的觀念也很難以適應(yīng)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)模式，轉(zhuǎn)型發(fā)展的信心和決心受到了較大的影響。反之，那些成功的跨界企業(yè)恰恰原先已經(jīng)具備高度市場(chǎng)化的企業(yè)文化，在進(jìn)入新行業(yè)時(shí)并未感到太多不適應(yīng)。只有文化和戰(zhàn)略的協(xié)同，才能順利推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　開展戰(zhàn)略評(píng)估，提升應(yīng)變能力，

　　促進(jìn)戰(zhàn)略落地

　　戰(zhàn)略執(zhí)行后，需要定期開展戰(zhàn)略評(píng)估，用市場(chǎng)結(jié)果來(lái)驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。如果市場(chǎng)結(jié)果與前期的戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有完全匹配，企業(yè)需要分析原因，采取相應(yīng)的措施、開展糾偏。即便是與市場(chǎng)結(jié)果相匹配，也需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略修正和迭代，以支撐企業(yè)長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展。

　　“三十年河?xùn)|，三十年河西”是一句廣泛流傳的諺語(yǔ)，用來(lái)形容世事變化無(wú)常。但是，如果觀察當(dāng)今的宏觀環(huán)境，會(huì)發(fā)現(xiàn)不確定性越來(lái)越強(qiáng)，變化速度越來(lái)越快。就拿戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)說(shuō)，具體目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)可能需要年年回顧、滾動(dòng)調(diào)整才能符合實(shí)際變化。在當(dāng)前時(shí)代背景下，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)派的觀點(diǎn)似乎更有道理了，由于環(huán)境的不可預(yù)測(cè)性，戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值在逐漸削弱，而企業(yè)應(yīng)變能力的提升更為關(guān)鍵。

　　如何提升企業(yè)應(yīng)變能力？一是要勇于擁抱變革。30年前彼得•圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)需要改變心智模式，跳出過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的陷阱，采取對(duì)標(biāo)研究、系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等方法，不斷進(jìn)行組織自我再造；二是要積極投資未來(lái)。人才、技術(shù)是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)做好短期和長(zhǎng)期利益的平衡，采用積極的心態(tài)投資人才培養(yǎng)和技術(shù)創(chuàng)新，靈活運(yùn)用中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部塑造創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新氛圍；三是要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。麥肯錫曾做過(guò)一項(xiàng)韌性企業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)明顯高于同行，主要秘訣在于這些企業(yè)懂得聚焦業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和提前降低成本，這就要求企業(yè)具備高度的市場(chǎng)敏銳度和精細(xì)化的內(nèi)部管理，這些是開展變革的重要基礎(chǔ)。

　　“十四五”是勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在快速變化的環(huán)境下，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)不能指望先制定一個(gè)盡善盡美的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按部就班實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)成功的關(guān)鍵是在方向大致正確的前提下，保持戰(zhàn)略的定力和耐力，快速行動(dòng)、堅(jiān)持不懈，跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行間的鴻溝，在不斷調(diào)整中推動(dòng)戰(zhàn)略落地。

　　作者：科思頓企業(yè)咨詢管理有限公司 高級(jí)合伙人 郭剛