隨著我國基礎設施投入的不斷增大，大型建設項目投資不斷增大，促使建筑行業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級的快速軌道。EPC模式憑借其投資易控、周期短等優(yōu)勢而受到廣泛青睞，成為轉(zhuǎn)型升級的重要載體。在我國推行過程中，EPC模式的應用已積累不少經(jīng)驗，但在項目實操過程中，仍然存在過度設計等導致項目成本失衡等問題?；诖?，EPC模式下的成本控制問題亟待解決。

　　一、EPC模式發(fā)展現(xiàn)狀

　　1.1 建筑市場變革，推動傳統(tǒng)模式向EPC轉(zhuǎn)變

　　近年來，我國基礎設施投資不斷增加，同時投資比例占我國固定資產(chǎn)總投資金額也不斷增加。隨著我國建筑行業(yè)投資規(guī)模不斷擴大，我國建筑行業(yè)市場也正在發(fā)生著深遠的改變，建設規(guī)模大型化、施工技術復雜化、建筑信息數(shù)字化等趨勢愈加明顯，客觀上也會嚴重要求建筑工程施工項目經(jīng)營管理的全面化、規(guī)范性、數(shù)字化、系統(tǒng)性，導致傳統(tǒng)的承發(fā)包模式難以適應當前的發(fā)展。為適應當代建筑的變革，提高其建設效率、縮短其建造時間，在此大背景下，高度集成化的EPC模式應運而生。EPC這種模式把總工程承包原來各個獨立的承包項目在工程設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)上都進行了整體統(tǒng)籌綜合考量，最大程度地發(fā)揮了各個獨立總承包項目單位的整體主觀能動性。

　　1.2 國家政策支持，EPC模式發(fā)展日益標準化

　　近年來，為加快推廣EPC模式發(fā)展，我國相關部門大量發(fā)文，為EPC模式發(fā)展提供政策支持。其中，2017年住建部頒布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（征求意見稿）推動了EPC項目的全面實施；2017年住建局起草推出的《建設項目工程總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2017）》以及2019年住建部、發(fā)改委聯(lián)合印發(fā)的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》中明確了應當積極采用工程總承包模式的項目類型，并對EPC模式的實施規(guī)劃了運行方式和方向；2020年12月住建部發(fā)布了《建設項目工程總承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216）進一步規(guī)范了發(fā)承包方的交易習慣，推動了EPC模式的標準化發(fā)展。我國政策大量政策的支持，促使EPC的標準化發(fā)展，使得總承包模式在我國踏上了一個全新的臺階。

　　1.3 盲目跟風嚴重，EPC優(yōu)勢未得到充分發(fā)揮

　　EPC模式較傳統(tǒng)發(fā)承包模式最大的優(yōu)勢為由總承包單位一家單位全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)整個項目的設計、采購及施工，此種模式能夠較好的化解工程項目中存在的投資大、風險大、周期長、質(zhì)量要求高等傳統(tǒng)模式中難以解決的問題。然而，在項目實際操作過程問題層出不窮，致使其優(yōu)勢不能得到充分的發(fā)揮。如EPC聯(lián)合體中的設計與施工單位毫無關聯(lián)，設計施工“貌合神離”，導致EPC模式“形式化”問題嚴重；由于項目周期短，建設方將招標時點前置，在項目中影響關鍵線路的方案尚未確定的情況下進行招標，導致項目返工等。由此可看出，EPC模式在我國應用發(fā)展過程中仍存在大量問題急需解決，為其能夠快速、健康地發(fā)展，必須對其存在的問題進行及時糾正。

　　二、EPC模式面臨問題

　　2.1 項目的實施條件不足，施工方急于施工

　　具備項目實施條件是總承包管理活動有效開展的基礎條件，是充分發(fā)揮工程總承包模式價值的重要前提，項目可實施性的核心前提條件組包括業(yè)主需求、工作界面、建設標準、管控機制、風險歸屬等問題的明確。但實際操作過程中，通常存在招標文件邊界條件不足或不清晰，包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實施環(huán)境以及招標文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標階段，就可能導致設計方案不合理，中標后要進行大的設計方案修改或工程量調(diào)整；更有甚者，一些項目業(yè)主方為了達到工期目前，在某些關鍵線路方案尚未確定的條件下進行招標，導致項目實施過程中存在大量返工等現(xiàn)象，造成最終成本目標難以實現(xiàn)。總之，目前90%的EPC模式問題根源來自于項目實施條件的不明確，導致項目目標成本難以控制。

　　2.2 設計施工單位無關聯(lián)，設計管理難度大

　　現(xiàn)階段，采用工程總承包模式的大多數(shù)為政府或國有資金投資項目，尤其是國家或區(qū)域重點、投資較大的項目。因此，對于此類項目業(yè)主或主管部門會特別“關照”，對于設計單位的選擇，業(yè)主通常會優(yōu)先考慮國內(nèi)知名度與實力俱佳的設計單位，同時為保障業(yè)主后續(xù)施工圖滿足業(yè)主方需要，業(yè)主方往往采取“拉郎配”的形式，將負責方案、初步設計的設計單位與有合作意向的施工單位“牽線”組成聯(lián)合體，致使EPC聯(lián)合體內(nèi)的設計、施工單位沒有任何關聯(lián)，從而造成在項目實施過程中，又回歸到設計單位只聽從業(yè)主方的要求的傳統(tǒng)發(fā)承包模式，而忽略實際的成本控制因素，造成施工單位管理難度大，項目成本難以控制。除此之外，也存在傳統(tǒng)施工單位具有較高的施工管理能力但缺乏高端的設計管理團隊作為技術支撐，如果仍然采用原模式，則無法滿足業(yè)主方需求。

　　2.3 招采進度滯后于需求，項目需求難滿足

　　招標采購作為銜接設計和施工的紐帶，招標工作的高質(zhì)量開展是確保設計落地的重要環(huán)節(jié)，同時是成本控制的關鍵。尤其在EPC工程總承包模式下，項目大多數(shù)為迫于工期壓力的“三邊工程”，作為銜接作用的采購部門承擔著保證項目正常運轉(zhuǎn)實施的巨大壓力。往往很多專業(yè)性強的施工單位和設備材料采購必須設計圖紙穩(wěn)定后才能進入招采環(huán)節(jié)，例如實驗室工藝設計所涉及的大型參數(shù)設備、電梯等大宗設備，這類設備具有采購周期長、支付條件要求高等特點，設計沒有按照設計進度完成，采購往往無法確定，導致招標進度滯后，促使采購進度難以滿足項目進度目標要求，同時，招采要注重項目的成本，需要通過科學合理的招標策劃來避免采購過程中價格波動對成本的影響。因此，招采綜合能力的提升對項目的進度、成本控制至關重要。

　　三、EPC問題解決路徑

　　3.1 奠定項目實施條件，實現(xiàn)項目完美履約

　　項目實施的條件的核心內(nèi)容主要包括：項目需求、工作界面、建設標準、管理機制以及風險歸屬等，這些項目實施的條件通常需要在項目招標及合同簽訂階段進行鎖定。

　　項目需求主要體現(xiàn)在“發(fā)包人要求”。發(fā)包人要求作為EPC模式管理的“初心”，需要總承包單位主動為業(yè)主理清，其包括使用需求、工期需求、費用需求以及品質(zhì)需求，這些需求可以通過建立“發(fā)包人需求一覽表”的方式進行提煉以及業(yè)主方關注程度的等級劃分。然而，業(yè)主方的需求也不是一成不變的，如何穩(wěn)定業(yè)主方需求也成為了我們需要關注的重點。穩(wěn)定業(yè)主方需求本文建議可以從以下三個方面入手：收集各種對標實施方案，詳細比較利弊，按照決策原則列表推薦最優(yōu)方案；組織多家設計機構進行方案競賽，對收集到的方案進行評選確定勝出方案；提供技術經(jīng)濟指標告誡隨意變更的領導，變更的代價值多少錢，使他在巨額投資增量和工期延誤面前望而卻步。

　　清晰的工作界面是成本可控、鎖定工期的基礎。在招標文件、合同文件中都會對發(fā)承包雙方的工作范圍進行約定，然后在實操過程中通常發(fā)現(xiàn)工作范圍確定難的問題，糾其主要原因在于：業(yè)主方專業(yè)程度、決策能力存在一定局限性；總承包單位傳統(tǒng)思維模式固化對界面劃分重視程度不高；項目繁雜瑣碎、不可預見因素較多等多方因素導致項目結(jié)果不可控。施工單位可以通過WBS分解的方法對項目實施全過程進行拆解分析，明確完成項目到底需要做哪些工作，重點關注容易忽略的隱性工作，如報批報建、前期設計缺陷責任等，分析這些工作是否已明確責任方，以及風險分擔是否合理，并在招標答疑及合同簽訂階段進行問題的解決。

　　3.2 打造設計管理團隊，提高設計管理能力

　　設計對工程項目的造價影響能達到75%以上，而目前大多數(shù)EPC項目中的設計、施工聯(lián)合體雙方往往無關聯(lián)，此時若以施工單位作為項目牽頭方的EPC項目設計管理成為項目目標得以實現(xiàn)的關鍵點。為解決這一問題，首先施工單位要明確自身作為牽頭方的地位，設計單位僅是普通分包；其次，施工單位要提升管理能力，建立專業(yè)設計管理團隊。設計管理團隊要將設計管理工作向前延申，在項目招投標階段介入，對設計中存在的設計質(zhì)量過剩、設計過失等風險進行把握，從而提醒商務團隊注意報價時的合理性。

　　其次，要明確EPC總承包單位的設計責任，不僅僅是深化與優(yōu)化設計，更是要進能夠識別業(yè)主的潛在需求，從而做到引領設計與管理設計。具體實施方法可以通過深度訪談、問卷調(diào)查、以及已完工項目的項目后評價等方式，進行以業(yè)主需求為導向的深入探究，并將得到的結(jié)論反映到圖紙中與業(yè)主方進行進一步確認，逐步算小模糊邊界，減少圖紙變更

　　此外，設計管理要全面融合項目各大板塊。成功的設計管理要融合商務、合約、施工、采購等各方面相融合。初步設計階段，要充分挖掘項目的可行性報告，對投資估算進行全面核查，防止缺項漏項，為后續(xù)項目的成本管控打下堅實基礎，提升投資價值。在項目施工圖設計階段，要實施限額設計，對各專業(yè)設置限額指標，在確保使用方需要、品質(zhì)得到滿足的條件下，選在價值最優(yōu)解。

　　3.3 提升招采綜合能力，招采工作前置管理

　　面對項目實施過程中，招采進度落后，難以滿足項目進度、成本控制等問題，本文認為可以通過將招采工作前置的方式進行招采管理，具體可從以下兩方面入手：

　　第一，提升招采綜合能力，支撐設計，達到降本增效。初步設計、施工深化設計等工作均為設計對象具象化，設計對象的清晰程度與成本固化程度成正比。因此，需要提升招采的綜合能力，以成本最優(yōu)為導向，運用價值工程管理等手段為設計提供支撐，對成本進行控制。

　　第二，建立優(yōu)秀供應商培養(yǎng)機制，招采工作前置管理。對于每個供應商的選擇，采購部門都需要耗費大量的時間成本、管理成本，若以往項目選定的供應商配合度及工作質(zhì)量等各方面能夠達到項目需求，則可以作為長期合作對象進行培養(yǎng)。這樣不僅能夠降低招采的時間成本，更能降低公司的管理成本。因此，對于招采部門，要建立優(yōu)秀供應商的培養(yǎng)機制，可以通過項目上對供應商履約情況進行評估、建立獎懲機制等手段實現(xiàn)。

　　四、結(jié)語

　　EPC工程總承包模式作為我國建設項目未來主要推廣的建設模式，既是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重大機遇，也是對其管理能力的巨大挑戰(zhàn)，需要施工企業(yè)快速適應EPC工程總承包項目模式，通過前期策劃及設計管理兩大抓手來實現(xiàn)項目成本目標，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。