中國石油和化工勘察設(shè)計協(xié)會理事長榮世立在2017中國工程勘察設(shè)計行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇發(fā)言
尊敬的各位領(lǐng)導、各位來賓大家下午好！剛才聽了鄧院士的精彩演講非常感動，句句都是哲理。我接下來的發(fā)言想跟大家匯報一下設(shè)計院功能性改革這個話題，這個話題已經(jīng)談了很多年了，但是我們現(xiàn)在又面臨很多新的形勢，比如說19號文提出要推行工程總承包，但是我們是不是具備這個能力？我覺得這個問題值得我們思考，需要我們考慮的一個問題。
我今天下午的匯報分為四個方面，第一個是設(shè)計院功能性改革的方向，第二個是國際工程公司的主要特征和基本條件，第三個是設(shè)計院與國際工程公司的主要差距，第四個是幾點建議。
先說第一個問題，咱們都知道上世紀80年代初，勘察設(shè)計單位的改革是從事業(yè)單位向企業(yè)改革，并且實行設(shè)計收費。1999年12月18日，國務(wù)院發(fā)布了1999年101號文，提出了勘察設(shè)計單位的發(fā)展方向，主要是國際通行的工程公司、工程咨詢設(shè)計公司、設(shè)計事務(wù)所、巖土工程公司等四種模式；業(yè)務(wù)范圍由單一設(shè)計向可行性研究、規(guī)劃選址、招標代理、造假咨詢、施工監(jiān)理、項目管理、工程總承包等業(yè)務(wù)拓展。這個業(yè)務(wù)范圍和我們現(xiàn)在的全過程工程咨詢異曲同工，都是一個道理。
設(shè)計院發(fā)展方向為什么是工程公司和工程咨詢公司？首先設(shè)計院是計劃經(jīng)濟時期學習蘇聯(lián)模式的一個產(chǎn)物，不具備工程總承包的能力。因為工程公司有四大特點，一是工程總承包是單一責任主體；二是設(shè)計、采購、施工、管理一體化，這里有中間合理的交叉，有總體的策劃、總體的安排，這個應該是一個統(tǒng)一的、集成化的管理系統(tǒng)；三是以設(shè)計為龍頭，今天上午宋部長也講了要以設(shè)計為龍頭，如果工程總承包沒有設(shè)計的話，這個工程的價值怎么來體現(xiàn)？怎么來計算？
四是固定合同，因為工程總承包我們從字面上來看，工程代表了整個這個項目，代表了設(shè)計、采購、施工等集成化、一體化，最后的“包”字就體現(xiàn)在固定化合同，如果合同不固定、價值不固定，這個工程執(zhí)行起來以后會遇到很多困難，扯皮的事情會很多。
第二點，市場經(jīng)濟國家基本上都是工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計事務(wù)所等模式，只有工程公司、工程咨詢公司具備全過程工程總承包這樣一個能力，到目前為止有多少家設(shè)計院真正變成了工程公司、工程咨詢公司？有多少家勘察設(shè)計公司變成了設(shè)計事務(wù)所？這個數(shù)量真的不是很多。
我們當前面臨一個什么樣的現(xiàn)狀？首先我們的背景是國務(wù)院2017年19號文發(fā)布以后，在這個基礎(chǔ)上要完善工程建設(shè)組織模式，加快推行工程總承包，培育全過程工程咨詢。但是我們的行業(yè)現(xiàn)狀是，市場細分導致完全可以有一家工程咨詢企業(yè)完成的業(yè)務(wù)，被直接為可研、設(shè)計、造假、招標代理、工程監(jiān)理等若干個子部分。
現(xiàn)在時機到了，新時代揚帆遠航，設(shè)計院深化功能性改革再出發(fā)。中共中央、國務(wù)院把推行工程總承包制作為城市建設(shè)的重要方式；同時把完善工程建設(shè)組織模式、推行工程總承包、培育全過程工程咨詢當做推動建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要措施。
各省市建設(shè)主管部門開展工程總承試點，政府投資的建筑、市政工程開始大量采用工程總承包模式，從而為設(shè)計院提供了更多的工程總承包市場機會。
“一帶一路”沿線國家經(jīng)濟建設(shè)大多采用工程總承包模式，在經(jīng)濟全球化大潮下，設(shè)計院實施工程項目必須要與國際接軌。如果我們要做工程總承包，要和國際接軌，設(shè)計院不進行功能性改革是不行的。
現(xiàn)在我匯報第二個問題，究竟國際性工程公司主要的特點和基本條件是什么呢？1999年建設(shè)部發(fā)布了《關(guān)于推進大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》，在那個年代我們對工程總承包的認識應該說有一個基本的認識，到目前為止這個定位還是沒有很大的變化。
國際性工程公司是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，它以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，以工程建設(shè)為主業(yè)，具備工程項目EPC總承包能力，通過組織項目的實施，創(chuàng)造價值并獲取合理利潤，一般具有經(jīng)營方式國際化、業(yè)務(wù)范圍多元化、技術(shù)裝備現(xiàn)代化、項目管理科學化等特征。
具體的基本條件有這么幾個方面：第一，具備全過程工程咨詢的能力，也就是說他們可以在項目前期咨詢、可行性研究、工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工管理、改車服務(wù)、培訓、售后服務(wù)等工程項目總承包的全功能。
第二，具有與工程公司功能相適應的組織機構(gòu)。這樣的公司是以工程項目為中心，以專業(yè)部室為基礎(chǔ)，按照項目實施階段設(shè)置組織機構(gòu)，通常包括項目管理部、項目控制部、前期咨詢部、設(shè)計部、采購部、施工部、試運營部等部門。
第三，具有科學的管理體系。在專業(yè)設(shè)置、設(shè)計程序、設(shè)計方法、項目管理、表達方式上符合國際慣例。實行項目經(jīng)理負責制，通過矩陣是管理，有效實施建設(shè)工程的進度、費用、質(zhì)量控制；以質(zhì)量、水平、信譽、服務(wù)贏得用戶滿意，保證項目成功和企業(yè)盈利。
上午周總也講到了建筑師負責制，實際上在工程領(lǐng)域，我覺得負責有這么幾個層次：首先按照合同方式來講，要對發(fā)包方負責、對企業(yè)公司負責；第二個是項目團隊要對你的公司負責，項目組里面的設(shè)計師要對項目負責。
第四，擁有配套的、高素質(zhì)的人才隊伍，按照核心層、骨干層、工作層配備員工，核心層具有領(lǐng)導才能和決策能力的高層次人才組成，骨干層有管理專家、營銷專家、技術(shù)專家、安全專家、合同專家、法律專家等組成；工作層由工作效率高、業(yè)務(wù)素質(zhì)好的各類專業(yè)技術(shù)人員組成。
第五，建立了完善的、適應國內(nèi)外工程建設(shè)需要的標準體系，包括技術(shù)標準和管理標準，尤其是在管理標準這一塊，建立了全面的程序文件、作業(yè)文件和項目管理手冊。
第六，建立了先進的計算機應用系統(tǒng)，包括設(shè)計寫、項目管理協(xié)同、企業(yè)管理信息化平臺等等，具有完備的工程數(shù)據(jù)庫、標準苦以及軟件系統(tǒng)，可以實現(xiàn)營銷、設(shè)計、采購、施工一體化的科學管理和程序化的運作方式。
第七，具有國際認證的質(zhì)量保證體系。這個大家都很熟悉了，我就不多解釋了。
第八，具有輻射全球范圍的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷機制。一般按照國家、區(qū)域進行劃塊管理，為突出專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，通常采用事業(yè)部制，具有準確、及時、高效營銷決策機制。
第九，具有較強的融資能力，既能為公司籌措實施國外承包項目的丟動資金，又能幫助業(yè)主籌措建設(shè)資金，為業(yè)主聯(lián)系獲得政府貸款或者國際金融組織的貸款提供服務(wù)。
我們現(xiàn)在看幾個比較熟悉的大型國際公司，首先看一看AECOM，AECOM的高級總裁鐘總也來了，后面他還要跟我們演講。我在經(jīng)過對幾家大的公司調(diào)查以后，時間關(guān)系我舉三個例子，一個是AECOM。AECOM2016年營業(yè)額174億美元，員工9萬人，全球分布在150多個國家和地區(qū)。
服務(wù)領(lǐng)域包括城市規(guī)劃、交通、水務(wù)、商業(yè)及住宅地產(chǎn)、工業(yè)建筑、體育場館、電力、石油、天然氣與化工、學校、市政設(shè)施、休閑娛樂園區(qū)等；主要業(yè)務(wù)包括設(shè)計咨詢、施工建造、參與投資、運營維護。從這個業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)領(lǐng)域可以看出，它是沒有行業(yè)界限的，我們國家都是單獨的一個行業(yè)，就干本行業(yè)，但是國際的工程公司是沒有行業(yè)界限的。
國際排名：ENR 2017全球工程設(shè)計企業(yè)500強，綜合設(shè)計第一名；全球承包商400強，綜合承包商第五名。
還有第二個公司叫FLUOR，2016年營業(yè)額190億美元，員工總數(shù)6萬人，全球分布在36個國家,超過100個辦公室。服務(wù)領(lǐng)域包括石油、天然氣業(yè)，化工、石化業(yè)，電力，貿(mào)易，政府服務(wù)，生命科學，制造業(yè)，微電子業(yè)，采礦業(yè)，能源業(yè)，通信及交通業(yè)，市政基礎(chǔ)設(shè)施；主要業(yè)務(wù)包括設(shè)計咨詢、全球采購服務(wù)、施工建造、投資基金、運營維護、項目管理；國際排名，ENR2016年承包商排名第二名，設(shè)計公司排名第八名。
還有一個公司是Worleyparsons，有一個公司在北京，他們的（秋鴻音）秋總多次在會議上演講。2017財年年營業(yè)額是53億澳元，約40億美元；員工總數(shù)2．3萬人，全球分布在42個國家，106間辦公室；服務(wù)領(lǐng)域包括能源和資源領(lǐng)域，如油氣煉化、礦山冶金和化工石化、基礎(chǔ)設(shè)施和電力等；主要業(yè)務(wù)包括全面覆蓋資產(chǎn)生命周期的全過程，從確立項目的初步范圍及商業(yè)戰(zhàn)略，項目開發(fā)可行性研究至項目整體交付(EPCm)，及現(xiàn)有資產(chǎn)的升級改造。近三年來，又將業(yè)務(wù)范圍擴展到戰(zhàn)略和管理咨詢（埃維森Advisian）,工程數(shù)字化(Digital Enterprise)和新能源的領(lǐng)域；國際排名，ENR 2016年國際工程設(shè)計公司排名第三。
這樣的公司有很多，大多數(shù)都是美國公司，它們都有剛才我說的那些共同特點，規(guī)模都比較大，都是全球性的。
下面我們看看我們的設(shè)計院與國際型工程公司有什么差距。1999年，建設(shè)部《關(guān)于推進大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》，提出用五年左右的時間，將一批有條件的大型工程設(shè)計單位，創(chuàng)建成為具有設(shè)計、采購、建設(shè)（簡稱EPC）總承包能力的國際型工程公司。
但是十多年來，我們這樣一個發(fā)展是很不平衡的，而且從總體來講我們是有很大的差距。國內(nèi)的大部分設(shè)計企業(yè)，有的個別的雖然轉(zhuǎn)型為工程公司，也走向了國際，但是我們國際化的強度還是偏低，我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域還局限于自己熟悉的行業(yè)。而且全球的營銷網(wǎng)絡(luò)還不完善，規(guī)模也不夠大。
同時另一方面我們多數(shù)的設(shè)計院現(xiàn)在都搞工程總承包，大家都希望自己做工程總承包，但是對比起來，我們的機構(gòu)設(shè)置各方面、我們的業(yè)務(wù)范圍還不具備這樣一個能力。
第二點就是企業(yè)組織，我們的設(shè)計院絕大部分還是設(shè)計院體制，跟工程總承包項目的組織構(gòu)架還不配套。
第三，我們的管理體系是以設(shè)計為主的管理體系，所以項目經(jīng)理負責制也不到位，搞起項目管理總承包也不是矩陣是管理模式，因為矩陣不起來，我們的管理體系也很不完善。
第四，人才隊伍方面還是以設(shè)計人員為主，最多前期注冊工程師，可能有監(jiān)理工程師，但是作為工程總承包來講，它的要求要比單一的設(shè)計也好、監(jiān)理也好，要求也嚴格得多，也全面得多，這里面包括項目經(jīng)理、采購經(jīng)歷、施工經(jīng)理、控制工程師、費用工程師、安全工程師等等，這些都是專業(yè)的崗位、專業(yè)的人員，很多設(shè)計院這些人員是不全面的、不到位的。
第五個是招標體系，多數(shù)設(shè)計院缺乏工程項目管理標準，沒有完善的程序文件、作業(yè)文件和項目管理手冊；我們即使建立了各項管理制度，但是這些制度多數(shù)還是局限于行政管理方面，與國際部接軌。
第六個是信息化水平，我們的信息化水平局限于協(xié)同設(shè)計，能夠做到協(xié)同設(shè)計已經(jīng)是不錯了；少數(shù)的工程公司走得比較前面的，可以做到設(shè)計寫、項目協(xié)同以及企業(yè)的協(xié)同管理。但是從多數(shù)設(shè)計院來講，在工作編碼、組織編碼、人力編碼、費用編碼等數(shù)據(jù)都是缺乏的，所以沒有數(shù)據(jù)支撐，很多管理是沒法做的，項目管理軟件應用深度也不夠。
第七個是質(zhì)量保證體系，設(shè)計院的9000認證覆蓋面是不夠的。我們要求做工程總承包，質(zhì)量體系認證一定覆蓋設(shè)計、采購、施工全過程，這也是項目管理總承包評優(yōu)考核的一個重要的指標。
第八個是市場營銷，我們的市場營銷還局限于國內(nèi)，在國際競爭這方面我們?nèi)鄙賲^(qū)域性的營銷網(wǎng)絡(luò)，還沒有達到全球化經(jīng)營的程度。現(xiàn)在一些大的工程公司已經(jīng)開始往這方面邁進。
最重要的是融資能力，當然不一定要求你非得要具備融資能力，但是當你達到一定程度的時候，融資能力是必須的；但是我們很多的設(shè)計院別說是融資能力，走到市場上去競爭，自身的腰桿都不硬。
最后提幾點建議，我們的設(shè)計院功能性改革的核心是工程項目管理能力的提升，主線有三點。一個企業(yè)組織項目化，就是要向工程公司、工程咨詢公司轉(zhuǎn)型。國際上的工程公司、工程咨詢公司做的任何一件事情都是按照項目去管理的，按照項目管理、按照項目組織、按照項目核算、按照項目去配備資源，去進行整體的策劃，而不是我們現(xiàn)在把設(shè)計當成一個任務(wù)，這兩個理念是完全不一樣的。所以要想真正的功能性改革，我們必須要以創(chuàng)建工程公司、工程咨詢公司為目標，把我們的企業(yè)組織項目化。
二是項目管理規(guī)范化，要重點落實建立項目工程總承包管理規(guī)范，加強企業(yè)項目管理體系建設(shè)。從2003年建設(shè)部就委托總承包分會編制總承包管理規(guī)范，2005年發(fā)布；今年第二版已經(jīng)發(fā)布了，總體的構(gòu)架沒有做多大的改變，只是我們按照PDCA循環(huán)的原理，再次進行深化、優(yōu)化、完善，總體的結(jié)構(gòu)沒有辦。應該說這樣一個規(guī)范是引導我們企業(yè)做到項目管理體系建設(shè)的一個指針，所以我想各個單位如果要想走工程總承包、走項目管理這條路，應該很好地學習這個規(guī)范。
三是工程項目經(jīng)理職業(yè)化，我們提出項目經(jīng)理職業(yè)化，首先在企業(yè)里面要是專業(yè)的崗位，在行業(yè)里面要有專門的標準，統(tǒng)一的評價、統(tǒng)一的認可、統(tǒng)一的水平，達到這樣一個水平就具備資格去做項目經(jīng)理，這項工作很有意義。
后面有幾點建議，一是加快組織構(gòu)架調(diào)整，在功能上要與工程總承包相適應；二是要加強項目經(jīng)理人才的培訓，設(shè)計師加項目管理，才構(gòu)成我們的項目工程師，才構(gòu)成我們的項目經(jīng)理，單一的設(shè)計師或者單一的監(jiān)理工程師，都構(gòu)不成我們項目管理的負責人，都構(gòu)不成項目管理的項目經(jīng)理。
三是要積極引進施工管理人才，要設(shè)計與施工充分融合。項目實施的過程在以往的工作當中，我們設(shè)計最多作為技術(shù)服務(wù)；怎么來實施項目，確實有它的程序，所以在這一塊怎么樣更合理讓施工的理念體現(xiàn)在設(shè)計里面，工程總承包就是需要施工經(jīng)理在設(shè)計階段、在前期做方案階段，設(shè)計人員都要聽聽施工經(jīng)理的意見，只有跟這些人才進行充分地交流，才能做到這一點。
四是建立企業(yè)項目管理體系文件，做好風險管控。這個體系文件包括方方面面，如果做工程總承包，你的體系文件如果不完善，質(zhì)量就很難保證，整個的工程目標就很難實現(xiàn)，風險控制就很難做到。
五是要加強三維設(shè)計軟件和BIM技術(shù)應用和項目信息化管理平臺的建設(shè)。工業(yè)設(shè)計院從2000年開始探索，對工程總承包是一個非常利好的理念。
六是從小項目做起，邊實踐邊總結(jié)，在實踐中鍛煉隊伍，不斷改進項目管理體系，不斷提升項目管理水平。
最后要借助我們行業(yè)的力量，借助于我們各個地方協(xié)會、全體做工程、做設(shè)計的人士的努力，把我國打造成工程強國、創(chuàng)新強國，呼吁國家有關(guān)部門應在人才隊伍建設(shè)、市場準入、招標投標、稅收、項目融資、行業(yè)管理等方面出臺相關(guān)的扶持政策，培育、支持設(shè)計院向國際工程公司、國際工程咨詢公司發(fā)展。在這方面還需要我們?nèi)w同仁共同努力，我的匯報就這些，不當之處請大家批評指正，謝謝！
