深化國有企業(yè)勞動、人事、分配制度改革（以下簡稱三項制度改革）是推進國有企業(yè)改革的重要舉措，對于完善國有企業(yè)市場化經營機制，推動國有企業(yè)高質量發(fā)展，增強國有經濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力，具有重要意義。
2021是國企改革三年行動的關鍵之年，三項制度改革舉措在當前更被放到一個極其重要的位置。于工程勘察設計企業(yè)而言，三項制度改革為何改、改什么、抓哪些、如何推是值得關注的四大問題。
作者 | 天強TACTER 高級顧問 陶堅擎
“一解”：為何改？
三項制度改革的背景與意義
01
行業(yè)變革的需要
我國勘察設計企業(yè)的三項制度改革從不斷探索到持續(xù)深化用了幾十年的時間，經歷了放權讓利改革、現(xiàn)代化經營機制改革、市場化改革、深化三項制度改革等多個階段。當前，隨著傳統(tǒng)勘察及設計業(yè)務比重下滑，行業(yè)高質量增長的需求迫在眉睫，而“一體化、數(shù)字化、集成化”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也給設計企業(yè)的內部管理提出了新的挑戰(zhàn)。
基于此，勘察設計行業(yè)對人力資源的重視日益提升，三項制度改革作為有效激發(fā)國有企業(yè)改革發(fā)展的內生動力，再一次被提上日程，也對業(yè)內企業(yè)的內部管理提出了更高的要求。
02
歷史遺留的處理
在市場競爭推動下，部分勘察設計企業(yè)在過去幾年已開展過部分三項制度改革工作，但受市場競爭程度低、歷史負擔重的影響，三項制度改革尚未完全到位。
在用工制度方面，部分企業(yè)承擔著穩(wěn)定就業(yè)的職責，使得冗員嚴重，若實施經濟性減員易產生社會不穩(wěn)定因素，三項制度改革推進緩慢。在分配制度方面，雖經歷改制，但員工身份未改變，使待遇和管理上無法靈活變動，短期激勵手段過于單一，中長期激勵手段缺失，“大鍋飯”現(xiàn)象仍不同程度地存在。在人事制度方面，內部行政色彩濃，行政干部“能上不能下”，且市場化選聘頻次少、范圍小，整體進展緩慢。
“二解”：改什么？
三項制度改革的邊界與內容
三項制度改革是以人事、勞動和分配三者改革為突破口，通過完善制度、創(chuàng)新機制、強化管理，實現(xiàn)“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的制度改革。隨著勘察設計企業(yè)進入新的發(fā)展時期，企業(yè)經營管理環(huán)境發(fā)生極大變化，三項制度改革的范圍也需要延伸，當前對于勘察設計企業(yè)，完整的三項制度改革需包括以下內容：
01
以市場化為導向，建立市場化勞動用工制度
國有企業(yè)推行三項制度改革的關鍵，就是要加強勞動合同管理，在尊重歷史的基礎上，逐步消除職工身份差異。
主要工作包括科學管控員工總量，嚴把入口；持續(xù)優(yōu)化人員結構；有效分離冗員等。
02
深化人事制度改革，健全干部能上能下機制
干部“能上能下”是人事制度改革的一項核心任務，是干部隊伍優(yōu)化結構、提高素質的關鍵所在。
主要工作包括規(guī)范干部編制管理，嚴控干部數(shù)量；完善任職資格體系，明確崗位標準；改革干部選拔方式，提倡競聘上崗，競爭擇優(yōu)；強化干部考核力度等。
03
建立市場化的薪酬分配體系
分配制度的改革涉及面最廣，直接影響每位員工的切身利益，是整個改革中最敏感也是最為重要的部分。
主要工作包括建立薪酬總額管理；優(yōu)化員工晉升機制，完善薪酬分配體系；設計合理的薪酬結構；建立薪酬水平市場化機制。
“三解”：抓哪些？
三項制度改革的重點與方向
01
重點1：構建與戰(zhàn)略相匹配的組織架構
基于戰(zhàn)略調整組織架構是三項制度改革的第一步。面對新的戰(zhàn)略要求，勘察設計企業(yè)需要建立價值創(chuàng)造的商業(yè)模式，重新定義客戶，以新的發(fā)展模式來塑造業(yè)務體系，重新思考面向未來公司應該怎樣布局，架構怎樣搭建，管控怎樣調整。
具體而言，勘察設計企業(yè)一方面要逐步從事務型/管控型總部向價值型/賦能型總部轉變，通過構建敏捷前臺、賦能中臺、柔性后臺的組織模式，在新業(yè)務轉型孵化、經營市場統(tǒng)籌、技術創(chuàng)新等方面真正創(chuàng)造價值；另一方面，要基于業(yè)務轉型需要，進一步對公司的業(yè)務單元架構進行優(yōu)化調整，如數(shù)字化業(yè)務的機構設置等，并在此基礎上理順不同類型的業(yè)務部門與公司總部的經濟核算關系以及管控模式，以適應各類業(yè)務不同的發(fā)展階段和方式。
02
重點2：建立基于“任期”的經理層成員“契約化管理機制”
國有企業(yè)管理人員“能下”的問題始終是三項制度改革的重點和難點之一。在本輪國企改革浪潮中，隨著市場化程度不斷提高，內部管理人員任期“終身制”的現(xiàn)象需要從根本上解決，最終建立起“能者上、庸者下、平者讓”的管理機制。
契約化管理的關鍵有四點：
一是要健全授權體系、落實經營層職責，通過構建權責清單，規(guī)范董事會（或控股股東）與經理層、總經理與其他經理層成員之間的權責關系；
二是要以高質量發(fā)展為“指揮棒”，圍繞重點要求，建立經理層戰(zhàn)略績效考核機制，形成經營業(yè)績考核+綜合考核評價+黨建工作責任制考核的短期與任期考核；
三是要搭建“基本年薪+績效年薪+任期激勵”的薪酬基本框架，創(chuàng)新以增量業(yè)績?yōu)閷虻男匠昙罘绞剑?/p>
四是要強化剛性兌現(xiàn)，落實契約化管理，將考核結果嚴格應用于薪酬與聘任退出。
03
重點3：試點職業(yè)經理人，開展市場化管理
目前國有設計企業(yè)專業(yè)人員選擇的市場化程度很高，網(wǎng)絡招聘、學校招聘、全球招聘都普遍應用。但在干部選擇這個環(huán)節(jié)上市場化程度仍有待加強，任命制仍是大部分國有設計企業(yè)干部選拔的主要措施，需要通過健全職業(yè)經理人制度，從人才的引進、管理與退出為出發(fā)點進行市場化經營機制設計，逐步試點職業(yè)經理人。
從國有企業(yè)試點職業(yè)經理人的方式來看，全面探索模式、“特區(qū)”模式、“雙軌”模式、零星試點模式各有其利弊，設計企業(yè)需要結合自身條件，選擇適合的模式逐步推行。
04
重點4：完善員工職業(yè)發(fā)展體系，打通人才流動壁壘
員工職業(yè)發(fā)展體系往往是設計院推行三項制度改革容易忽視的重點。事實上，一方面，職業(yè)發(fā)展體系是三項制度改革后續(xù)崗位、薪酬、績效等多項工作的基礎；另一方面隨著行業(yè)轉型發(fā)展，設計企業(yè)需要結合業(yè)務轉型，尤其是總承包業(yè)務、新型業(yè)務等發(fā)展的要求，建立相應的職業(yè)通道，鼓勵人才的跨業(yè)務流動以及支撐新型人才的引進。
結合三項制度改革，設計企業(yè)需要通過優(yōu)化崗位序列，針對不同能力類型的人才群體打造不同的崗位序列通道，并對關鍵人才類別進行強調和凸顯，從而讓關鍵人才更好承載戰(zhàn)略的落地；同時，通過優(yōu)化崗位層級，從人員結構、人才發(fā)展周期、通道長度等方面進行設計，進而建立員工縱向、橫向“網(wǎng)狀”發(fā)展通道，打通序列間、崗位間的橫向流動，最終實現(xiàn)與員工的招聘、發(fā)展、薪酬考核聯(lián)動。
05
重點5：清晰考核目標，形成與戰(zhàn)略的強關聯(lián)
考核管理是勘察設計企業(yè)普遍希望開展或已經開展的工作，但整體效果如何仍有待商榷。目前仍有許多國有設計院將考核指標復雜化、全面化，堆砌了幾十個考核指標，看似全面，但每一個考核指標分值不超過5分，重點難以體現(xiàn)，考核失去了指揮棒作用，需要重新認識和優(yōu)化。
因此，三項制度改革中，對于考核的重點應是基于戰(zhàn)略目標分解，建立部門績效目標與公司戰(zhàn)略目標之間的關聯(lián)關系。通過目標分解，促進業(yè)務部門的績效指標不僅關注當下和經濟指標，還要關注長期指標和戰(zhàn)略性指標；并針對不同層級人員采取差異化的考核模式，公司層面制定分配整體原則和導向，各部門結合自身實際制定績效分配細節(jié)（審核）后執(zhí)行；在此基礎上，公司進一步強化考核結果對個人薪酬、發(fā)展等方面的多維度影響。
06
重點6：優(yōu)化工資總額分配，聯(lián)動效益與市場
三項制度改革中收入“能增能減”的問題，主要通過建立經濟效益與勞動生產效率相掛鉤的分配機制來解決，即增強收入分配的外部競爭性與內部公平性。這就需要設計企業(yè)思考并調整工資總額的分配邏輯，將工資總額的分配向創(chuàng)造價值的部門和崗位傾斜。
基于此，國有設計企業(yè)需要系統(tǒng)考慮從工資總額到一級分配再到二級分配的薪酬體系，并結合公司戰(zhàn)略導向，形成一級分配既能夠體現(xiàn)業(yè)務板塊、部門差異，又要能夠兼顧公司整體發(fā)展；二級分配根據(jù)公司戰(zhàn)略定位、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，確定不同崗位序列人員的績效工資結構，體現(xiàn)崗位價值差異和業(yè)績表現(xiàn)差異。
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重點7：補足中長期激勵短板，提升核心人才激勵力度
隨著市場環(huán)境的變化、民營設計企業(yè)的競爭，過去“平均激勵”方式日益成為企業(yè)用人的阻礙，特別是針對核心人才、骨干人員，如何吸引人才、留住人才已成為許多國有設計院能否持續(xù)發(fā)展的關鍵，在工資總額管控前提下，中長期激勵在其中的作用與價值已愈發(fā)明顯。
作為本輪三項制度改革的新課題之一，股權激勵、崗位分紅、項目收益分紅等都是可供開展的方式，但中長期激勵的敏感性，也考驗著設計企業(yè)對政策的理解與把握，需要在政策空間內找到合適且能夠開展的中長期激勵手段，解決激勵模式選擇、激勵力度確定、發(fā)放籌劃、風險控制等方面的問題。
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重點8：強化人才培養(yǎng)，形成人才內部供應鏈
天強理解的三項制度改革，真正目的在于做好人才的“選用育留”。人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減解決了人才“選用留”的問題，剩下“育”的問題則需要設計企業(yè)通過人才培養(yǎng)來解決。
在越來越以人為核心的行業(yè)競爭中，全周期人才培養(yǎng)將為企業(yè)致勝發(fā)揮巨大價值。為此，設計企業(yè)一是要定準人才標準，結合內外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略，運用能力模型、人才畫像等技術，形成科學、清晰、便于推行和傳播的人才標準；二是要精確人才評價，緊密圍繞人才標準，運用線上、線下人才測評技術，在招聘、內部潛才識別等環(huán)節(jié)提升精確度，利用人才盤點摸底組織人才現(xiàn)狀；三是高效人才培養(yǎng)，以人才標準為培養(yǎng)目標，合理設計培訓、輪崗、帶教等培養(yǎng)方式，特別是對甄選出的關鍵潛才重點靶向性培養(yǎng)。
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重點9：打造人力資源管理數(shù)字化閉環(huán)，構建數(shù)據(jù)驅動的管理體系
數(shù)字化建設已成為設計企業(yè)的共識，但大部分企業(yè)對數(shù)字化建設的關注仍以業(yè)務數(shù)字化為主，對于管理數(shù)字化的投入偏弱。未來設計企業(yè)的人力資源數(shù)字化要以業(yè)務數(shù)字化為起點，運營效益數(shù)字化和決策數(shù)字化為節(jié)點，通過搭建整體的人力資源數(shù)字化路線圖，逐步推進人力資源的數(shù)據(jù)體系建設。
從行業(yè)趨勢看，業(yè)內企業(yè)在人力資源數(shù)字化管理將主要體現(xiàn)在以下四個方面：
一是人才吸引與招聘數(shù)字化，通過人工智能技術幫助招聘人員自動篩選和甄別人員，利用大數(shù)據(jù)技術對標行業(yè)人才報告等；
二是員工學習與發(fā)展數(shù)字化，使員工能利用移動設備，在碎片化時間，進行非正式的、社交化學習；
三是績效管理與激勵數(shù)字化，以數(shù)據(jù)為驅動的績效目標管理，使員工激勵管理與績效管理集成一體化，充分調動員工積極性，激發(fā)組織活力；
四是人力資源決策數(shù)字化，通過監(jiān)控組織運營，促進組織效能、人力資源運營效能、人力資本投入產出。
“四解”：如何推？
三項制度改革的困難與建議
01
改革推進的阻礙
? 政策環(huán)境
勞動、人事、分配三項制度改革，是深化國有企業(yè)改革的一個基礎性工作。政策環(huán)境對三項制度改革的推進從目前實施情況來看，有一定的影響，且因企業(yè)自身體量大小不同而影響不同，目前主要集中在國有獨資企業(yè)，在二級或三級企業(yè)實際上約束較少，整體來看較為有利。
? 企業(yè)文化
企業(yè)文化也是推進緩慢的原因之一。部分老國企，在一些傳統(tǒng)用工的觀念上，還存在需要改變的地方。比如公開競聘，目前內部競聘和社會公開招聘仍未普及，只是輔助手段，更多是按照以往的方式內部選拔和管理。
? 歷史包袱
部分國企是從政府單位或事業(yè)單位改制而來，到目前為止仍保持著政企合一的體制，其中員工身份多元化，員工人數(shù)眾多等問題一時難以解決。
? 管理配套
三項制度改革的成功實施，關鍵之一是管理配套。三項制度改革要從外部入手，同時以外部改革促進內部改革，企業(yè)內部管理體系的建立、設計、完善是關鍵要素。
02
建議與策略
? 選擇合適的時間
變革時期優(yōu)于求穩(wěn)階段。改革往往會觸動某些群體的利益，企業(yè)平穩(wěn)運行階段，貿然的改革動作有時并不一定有利于中短期發(fā)展。而三項制度改革作為國企改革的重要環(huán)節(jié)，在推進國企改革的過程中一并推行有助于設計企業(yè)縮減變革周期。如對于仍是事業(yè)單位身份的設計院，在推行改制的過程中，可以同步開展內部的三項制度改革工作。
擴張時期優(yōu)于平穩(wěn)階段。與傳統(tǒng)思維中“業(yè)績不好時需要改革”的觀點不同，從國有設計院的穩(wěn)定性考慮，為最大幅度地減小對員工的影響，國企三項制度改革較優(yōu)的時間點應該選擇企業(yè)業(yè)績能夠快速增長的時候，在此階段可以以增量部分的“蛋糕”為切入點，不觸動原有利益。
? 選擇合適的對象
新建企業(yè)優(yōu)于老齡公司。組建時間較久的公司，往往內部關系復雜，勢力盤根錯節(jié)，改革的阻力也越大。因此在推行三項制度改革時，更適合選擇新組建的公司，必要時可以為此專門成立公司作為推行改革的樣板。如在職業(yè)經理人試點時，選擇新公司試點職業(yè)經理人，而非在現(xiàn)有企業(yè)內部試點，往往外部引進的職業(yè)經理人受到的內部制約也越少，成功率也越高。
競爭企業(yè)優(yōu)于封閉公司。市場競爭激烈的企業(yè)，思維通常也越開放，改革的迫切性與動力也越高，相比處于非市場競爭行業(yè)的公司更能接受改革帶來的陣痛。這也是為何國有企業(yè)市場化改革走在前列的主要是金融板塊的原因。
? 選擇合適的范圍
系統(tǒng)設計優(yōu)于逐項改進。企業(yè)管理環(huán)環(huán)相扣，三項制度改革涉及的內容豐富，牽一發(fā)動全身，企業(yè)若選擇逐項推進，也需要在前期做好全盤考慮，才能保證各模塊、各環(huán)節(jié)的聯(lián)系。唯有使被改革對象能夠清晰了解改革帶來的總體影響，才能更有效地說服被改革者接受改革。
管理規(guī)范優(yōu)于粗放經營。以職業(yè)經理人為例，與契約化管理相比，職業(yè)經理人的開展對設計院的要求更高，需要法人治理結構相對健全、市場化程度較高、決策執(zhí)行監(jiān)督機制相對完善、董事會相關權利有效落實的設計院，才能優(yōu)先建立職業(yè)經理人制度。否則，建議先推進任期制和契約化管理，后期待相關條件具備后再擇機建立職業(yè)經理人制度。
? 選擇合適的幫手
外部借力優(yōu)于內部強推。縱觀歷史，改革的推動者結局有時并不完美，如何既能保證三項制度改革完美落地，又能“置身事外”或者“全身而退”，是改革者不得不考慮的現(xiàn)實問題。為此，改革推動過程中需要合理借助內外部力量，通常上級單位的壓力，以及外部第三方機構的介入是三項制度改革推動者有利的幫手。
