深化國(guó)有企業(yè)勞動(dòng)、人事、分配制度改革（以下簡(jiǎn)稱三項(xiàng)制度改革）是推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革的重要舉措，對(duì)于完善國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，具有重要意義。
2021是國(guó)企改革三年行動(dòng)的關(guān)鍵之年，三項(xiàng)制度改革舉措在當(dāng)前更被放到一個(gè)極其重要的位置。于工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，三項(xiàng)制度改革為何改、改什么、抓哪些、如何推是值得關(guān)注的四大問題。
作者 | 天強(qiáng)TACTER 高級(jí)顧問 陶?qǐng)?jiān)擎
“一解”：為何改？
三項(xiàng)制度改革的背景與意義
01
行業(yè)變革的需要
我國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的三項(xiàng)制度改革從不斷探索到持續(xù)深化用了幾十年的時(shí)間，經(jīng)歷了放權(quán)讓利改革、現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革、市場(chǎng)化改革、深化三項(xiàng)制度改革等多個(gè)階段。當(dāng)前，隨著傳統(tǒng)勘察及設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)比重下滑，行業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)的需求迫在眉睫，而“一體化、數(shù)字化、集成化”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也給設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部管理提出了新的挑戰(zhàn)。
基于此，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)對(duì)人力資源的重視日益提升，三項(xiàng)制度改革作為有效激發(fā)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，再一次被提上日程，也對(duì)業(yè)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部管理提出了更高的要求。
02
歷史遺留的處理
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)下，部分勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在過(guò)去幾年已開展過(guò)部分三項(xiàng)制度改革工作，但受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度低、歷史負(fù)擔(dān)重的影響，三項(xiàng)制度改革尚未完全到位。
在用工制度方面，部分企業(yè)承擔(dān)著穩(wěn)定就業(yè)的職責(zé)，使得冗員嚴(yán)重，若實(shí)施經(jīng)濟(jì)性減員易產(chǎn)生社會(huì)不穩(wěn)定因素，三項(xiàng)制度改革推進(jìn)緩慢。在分配制度方面，雖經(jīng)歷改制，但員工身份未改變，使待遇和管理上無(wú)法靈活變動(dòng)，短期激勵(lì)手段過(guò)于單一，中長(zhǎng)期激勵(lì)手段缺失，“大鍋飯”現(xiàn)象仍不同程度地存在。在人事制度方面，內(nèi)部行政色彩濃，行政干部“能上不能下”，且市場(chǎng)化選聘頻次少、范圍小，整體進(jìn)展緩慢。
“二解”：改什么？
三項(xiàng)制度改革的邊界與內(nèi)容
三項(xiàng)制度改革是以人事、勞動(dòng)和分配三者改革為突破口，通過(guò)完善制度、創(chuàng)新機(jī)制、強(qiáng)化管理，實(shí)現(xiàn)“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的制度改革。隨著勘察設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境發(fā)生極大變化，三項(xiàng)制度改革的范圍也需要延伸，當(dāng)前對(duì)于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，完整的三項(xiàng)制度改革需包括以下內(nèi)容：
01
以市場(chǎng)化為導(dǎo)向，建立市場(chǎng)化勞動(dòng)用工制度
國(guó)有企業(yè)推行三項(xiàng)制度改革的關(guān)鍵，就是要加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理，在尊重歷史的基礎(chǔ)上，逐步消除職工身份差異。
主要工作包括科學(xué)管控員工總量，嚴(yán)把入口；持續(xù)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)；有效分離冗員等。
02
深化人事制度改革，健全干部能上能下機(jī)制
干部“能上能下”是人事制度改革的一項(xiàng)核心任務(wù)，是干部隊(duì)伍優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高素質(zhì)的關(guān)鍵所在。
主要工作包括規(guī)范干部編制管理，嚴(yán)控干部數(shù)量；完善任職資格體系，明確崗位標(biāo)準(zhǔn)；改革干部選拔方式，提倡競(jìng)聘上崗，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)；強(qiáng)化干部考核力度等。
03
建立市場(chǎng)化的薪酬分配體系
分配制度的改革涉及面最廣，直接影響每位員工的切身利益，是整個(gè)改革中最敏感也是最為重要的部分。
主要工作包括建立薪酬總額管理；優(yōu)化員工晉升機(jī)制，完善薪酬分配體系；設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)；建立薪酬水平市場(chǎng)化機(jī)制。
“三解”：抓哪些？
三項(xiàng)制度改革的重點(diǎn)與方向
01
重點(diǎn)1：構(gòu)建與戰(zhàn)略相匹配的組織架構(gòu)
基于戰(zhàn)略調(diào)整組織架構(gòu)是三項(xiàng)制度改革的第一步。面對(duì)新的戰(zhàn)略要求，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要建立價(jià)值創(chuàng)造的商業(yè)模式，重新定義客戶，以新的發(fā)展模式來(lái)塑造業(yè)務(wù)體系，重新思考面向未來(lái)公司應(yīng)該怎樣布局，架構(gòu)怎樣搭建，管控怎樣調(diào)整。
具體而言，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)一方面要逐步從事務(wù)型/管控型總部向價(jià)值型/賦能型總部轉(zhuǎn)變，通過(guò)構(gòu)建敏捷前臺(tái)、賦能中臺(tái)、柔性后臺(tái)的組織模式，在新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型孵化、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)統(tǒng)籌、技術(shù)創(chuàng)新等方面真正創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，要基于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要，進(jìn)一步對(duì)公司的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，如數(shù)字化業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)設(shè)置等，并在此基礎(chǔ)上理順不同類型的業(yè)務(wù)部門與公司總部的經(jīng)濟(jì)核算關(guān)系以及管控模式，以適應(yīng)各類業(yè)務(wù)不同的發(fā)展階段和方式。
02
重點(diǎn)2：建立基于“任期”的經(jīng)理層成員“契約化管理機(jī)制”
國(guó)有企業(yè)管理人員“能下”的問題始終是三項(xiàng)制度改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)之一。在本輪國(guó)企改革浪潮中，隨著市場(chǎng)化程度不斷提高，內(nèi)部管理人員任期“終身制”的現(xiàn)象需要從根本上解決，最終建立起“能者上、庸者下、平者讓”的管理機(jī)制。
契約化管理的關(guān)鍵有四點(diǎn)：
一是要健全授權(quán)體系、落實(shí)經(jīng)營(yíng)層職責(zé)，通過(guò)構(gòu)建權(quán)責(zé)清單，規(guī)范董事會(huì)（或控股股東）與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權(quán)責(zé)關(guān)系；
二是要以高質(zhì)量發(fā)展為“指揮棒”，圍繞重點(diǎn)要求，建立經(jīng)理層戰(zhàn)略績(jī)效考核機(jī)制，形成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核+綜合考核評(píng)價(jià)+黨建工作責(zé)任制考核的短期與任期考核；
三是要搭建“基本年薪+績(jī)效年薪+任期激勵(lì)”的薪酬基本框架，創(chuàng)新以增量業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵(lì)方式；
四是要強(qiáng)化剛性兌現(xiàn)，落實(shí)契約化管理，將考核結(jié)果嚴(yán)格應(yīng)用于薪酬與聘任退出。
03
重點(diǎn)3：試點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人，開展市場(chǎng)化管理
目前國(guó)有設(shè)計(jì)企業(yè)專業(yè)人員選擇的市場(chǎng)化程度很高，網(wǎng)絡(luò)招聘、學(xué)校招聘、全球招聘都普遍應(yīng)用。但在干部選擇這個(gè)環(huán)節(jié)上市場(chǎng)化程度仍有待加強(qiáng)，任命制仍是大部分國(guó)有設(shè)計(jì)企業(yè)干部選拔的主要措施，需要通過(guò)健全職業(yè)經(jīng)理人制度，從人才的引進(jìn)、管理與退出為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制設(shè)計(jì)，逐步試點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人。
從國(guó)有企業(yè)試點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人的方式來(lái)看，全面探索模式、“特區(qū)”模式、“雙軌”模式、零星試點(diǎn)模式各有其利弊，設(shè)計(jì)企業(yè)需要結(jié)合自身?xiàng)l件，選擇適合的模式逐步推行。
04
重點(diǎn)4：完善員工職業(yè)發(fā)展體系，打通人才流動(dòng)壁壘
員工職業(yè)發(fā)展體系往往是設(shè)計(jì)院推行三項(xiàng)制度改革容易忽視的重點(diǎn)。事實(shí)上，一方面，職業(yè)發(fā)展體系是三項(xiàng)制度改革后續(xù)崗位、薪酬、績(jī)效等多項(xiàng)工作的基礎(chǔ)；另一方面隨著行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，設(shè)計(jì)企業(yè)需要結(jié)合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，尤其是總承包業(yè)務(wù)、新型業(yè)務(wù)等發(fā)展的要求，建立相應(yīng)的職業(yè)通道，鼓勵(lì)人才的跨業(yè)務(wù)流動(dòng)以及支撐新型人才的引進(jìn)。
結(jié)合三項(xiàng)制度改革，設(shè)計(jì)企業(yè)需要通過(guò)優(yōu)化崗位序列，針對(duì)不同能力類型的人才群體打造不同的崗位序列通道，并對(duì)關(guān)鍵人才類別進(jìn)行強(qiáng)調(diào)和凸顯，從而讓關(guān)鍵人才更好承載戰(zhàn)略的落地；同時(shí)，通過(guò)優(yōu)化崗位層級(jí)，從人員結(jié)構(gòu)、人才發(fā)展周期、通道長(zhǎng)度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，進(jìn)而建立員工縱向、橫向“網(wǎng)狀”發(fā)展通道，打通序列間、崗位間的橫向流動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)與員工的招聘、發(fā)展、薪酬考核聯(lián)動(dòng)。
05
重點(diǎn)5：清晰考核目標(biāo)，形成與戰(zhàn)略的強(qiáng)關(guān)聯(lián)
考核管理是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)普遍希望開展或已經(jīng)開展的工作，但整體效果如何仍有待商榷。目前仍有許多國(guó)有設(shè)計(jì)院將考核指標(biāo)復(fù)雜化、全面化，堆砌了幾十個(gè)考核指標(biāo)，看似全面，但每一個(gè)考核指標(biāo)分值不超過(guò)5分，重點(diǎn)難以體現(xiàn)，考核失去了指揮棒作用，需要重新認(rèn)識(shí)和優(yōu)化。
因此，三項(xiàng)制度改革中，對(duì)于考核的重點(diǎn)應(yīng)是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立部門績(jī)效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。通過(guò)目標(biāo)分解，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效指標(biāo)不僅關(guān)注當(dāng)下和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還要關(guān)注長(zhǎng)期指標(biāo)和戰(zhàn)略性指標(biāo)；并針對(duì)不同層級(jí)人員采取差異化的考核模式，公司層面制定分配整體原則和導(dǎo)向，各部門結(jié)合自身實(shí)際制定績(jī)效分配細(xì)節(jié)（審核）后執(zhí)行；在此基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步強(qiáng)化考核結(jié)果對(duì)個(gè)人薪酬、發(fā)展等方面的多維度影響。
06
重點(diǎn)6：優(yōu)化工資總額分配，聯(lián)動(dòng)效益與市場(chǎng)
三項(xiàng)制度改革中收入“能增能減”的問題，主要通過(guò)建立經(jīng)濟(jì)效益與勞動(dòng)生產(chǎn)效率相掛鉤的分配機(jī)制來(lái)解決，即增強(qiáng)收入分配的外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性。這就需要設(shè)計(jì)企業(yè)思考并調(diào)整工資總額的分配邏輯，將工資總額的分配向創(chuàng)造價(jià)值的部門和崗位傾斜。
基于此，國(guó)有設(shè)計(jì)企業(yè)需要系統(tǒng)考慮從工資總額到一級(jí)分配再到二級(jí)分配的薪酬體系，并結(jié)合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，形成一級(jí)分配既能夠體現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊、部門差異，又要能夠兼顧公司整體發(fā)展；二級(jí)分配根據(jù)公司戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，確定不同崗位序列人員的績(jī)效工資結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)崗位價(jià)值差異和業(yè)績(jī)表現(xiàn)差異。
07
重點(diǎn)7：補(bǔ)足中長(zhǎng)期激勵(lì)短板，提升核心人才激勵(lì)力度
隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化、民營(yíng)設(shè)計(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)去“平均激勵(lì)”方式日益成為企業(yè)用人的阻礙，特別是針對(duì)核心人才、骨干人員，如何吸引人才、留住人才已成為許多國(guó)有設(shè)計(jì)院能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，在工資總額管控前提下，中長(zhǎng)期激勵(lì)在其中的作用與價(jià)值已愈發(fā)明顯。
作為本輪三項(xiàng)制度改革的新課題之一，股權(quán)激勵(lì)、崗位分紅、項(xiàng)目收益分紅等都是可供開展的方式，但中長(zhǎng)期激勵(lì)的敏感性，也考驗(yàn)著設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)政策的理解與把握，需要在政策空間內(nèi)找到合適且能夠開展的中長(zhǎng)期激勵(lì)手段，解決激勵(lì)模式選擇、激勵(lì)力度確定、發(fā)放籌劃、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的問題。
08
重點(diǎn)8：強(qiáng)化人才培養(yǎng)，形成人才內(nèi)部供應(yīng)鏈
天強(qiáng)理解的三項(xiàng)制度改革，真正目的在于做好人才的“選用育留”。人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減解決了人才“選用留”的問題，剩下“育”的問題則需要設(shè)計(jì)企業(yè)通過(guò)人才培養(yǎng)來(lái)解決。
在越來(lái)越以人為核心的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，全周期人才培養(yǎng)將為企業(yè)致勝發(fā)揮巨大價(jià)值。為此，設(shè)計(jì)企業(yè)一是要定準(zhǔn)人才標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略，運(yùn)用能力模型、人才畫像等技術(shù)，形成科學(xué)、清晰、便于推行和傳播的人才標(biāo)準(zhǔn)；二是要精確人才評(píng)價(jià)，緊密圍繞人才標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用線上、線下人才測(cè)評(píng)技術(shù)，在招聘、內(nèi)部潛才識(shí)別等環(huán)節(jié)提升精確度，利用人才盤點(diǎn)摸底組織人才現(xiàn)狀；三是高效人才培養(yǎng)，以人才標(biāo)準(zhǔn)為培養(yǎng)目標(biāo)，合理設(shè)計(jì)培訓(xùn)、輪崗、帶教等培養(yǎng)方式，特別是對(duì)甄選出的關(guān)鍵潛才重點(diǎn)靶向性培養(yǎng)。
09
重點(diǎn)9：打造人力資源管理數(shù)字化閉環(huán)，構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理體系
數(shù)字化建設(shè)已成為設(shè)計(jì)企業(yè)的共識(shí)，但大部分企業(yè)對(duì)數(shù)字化建設(shè)的關(guān)注仍以業(yè)務(wù)數(shù)字化為主，對(duì)于管理數(shù)字化的投入偏弱。未來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資源數(shù)字化要以業(yè)務(wù)數(shù)字化為起點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)效益數(shù)字化和決策數(shù)字化為節(jié)點(diǎn)，通過(guò)搭建整體的人力資源數(shù)字化路線圖，逐步推進(jìn)人力資源的數(shù)據(jù)體系建設(shè)。
從行業(yè)趨勢(shì)看，業(yè)內(nèi)企業(yè)在人力資源數(shù)字化管理將主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
一是人才吸引與招聘數(shù)字化，通過(guò)人工智能技術(shù)幫助招聘人員自動(dòng)篩選和甄別人員，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)標(biāo)行業(yè)人才報(bào)告等；
二是員工學(xué)習(xí)與發(fā)展數(shù)字化，使員工能利用移動(dòng)設(shè)備，在碎片化時(shí)間，進(jìn)行非正式的、社交化學(xué)習(xí)；
三是績(jī)效管理與激勵(lì)數(shù)字化，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的績(jī)效目標(biāo)管理，使員工激勵(lì)管理與績(jī)效管理集成一體化，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)組織活力；
四是人力資源決策數(shù)字化，通過(guò)監(jiān)控組織運(yùn)營(yíng)，促進(jìn)組織效能、人力資源運(yùn)營(yíng)效能、人力資本投入產(chǎn)出。
“四解”：如何推？
三項(xiàng)制度改革的困難與建議
01
改革推進(jìn)的阻礙
? 政策環(huán)境
勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，是深化國(guó)有企業(yè)改革的一個(gè)基礎(chǔ)性工作。政策環(huán)境對(duì)三項(xiàng)制度改革的推進(jìn)從目前實(shí)施情況來(lái)看，有一定的影響，且因企業(yè)自身體量大小不同而影響不同，目前主要集中在國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，在二級(jí)或三級(jí)企業(yè)實(shí)際上約束較少，整體來(lái)看較為有利。
? 企業(yè)文化
企業(yè)文化也是推進(jìn)緩慢的原因之一。部分老國(guó)企，在一些傳統(tǒng)用工的觀念上，還存在需要改變的地方。比如公開競(jìng)聘，目前內(nèi)部競(jìng)聘和社會(huì)公開招聘仍未普及，只是輔助手段，更多是按照以往的方式內(nèi)部選拔和管理。
? 歷史包袱
部分國(guó)企是從政府單位或事業(yè)單位改制而來(lái)，到目前為止仍保持著政企合一的體制，其中員工身份多元化，員工人數(shù)眾多等問題一時(shí)難以解決。
? 管理配套
三項(xiàng)制度改革的成功實(shí)施，關(guān)鍵之一是管理配套。三項(xiàng)制度改革要從外部入手，同時(shí)以外部改革促進(jìn)內(nèi)部改革，企業(yè)內(nèi)部管理體系的建立、設(shè)計(jì)、完善是關(guān)鍵要素。
02
建議與策略
? 選擇合適的時(shí)間
變革時(shí)期優(yōu)于求穩(wěn)階段。改革往往會(huì)觸動(dòng)某些群體的利益，企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行階段，貿(mào)然的改革動(dòng)作有時(shí)并不一定有利于中短期發(fā)展。而三項(xiàng)制度改革作為國(guó)企改革的重要環(huán)節(jié)，在推進(jìn)國(guó)企改革的過(guò)程中一并推行有助于設(shè)計(jì)企業(yè)縮減變革周期。如對(duì)于仍是事業(yè)單位身份的設(shè)計(jì)院，在推行改制的過(guò)程中，可以同步開展內(nèi)部的三項(xiàng)制度改革工作。
擴(kuò)張時(shí)期優(yōu)于平穩(wěn)階段。與傳統(tǒng)思維中“業(yè)績(jī)不好時(shí)需要改革”的觀點(diǎn)不同，從國(guó)有設(shè)計(jì)院的穩(wěn)定性考慮，為最大幅度地減小對(duì)員工的影響，國(guó)企三項(xiàng)制度改革較優(yōu)的時(shí)間點(diǎn)應(yīng)該選擇企業(yè)業(yè)績(jī)能夠快速增長(zhǎng)的時(shí)候，在此階段可以以增量部分的“蛋糕”為切入點(diǎn)，不觸動(dòng)原有利益。
? 選擇合適的對(duì)象
新建企業(yè)優(yōu)于老齡公司。組建時(shí)間較久的公司，往往內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，勢(shì)力盤根錯(cuò)節(jié)，改革的阻力也越大。因此在推行三項(xiàng)制度改革時(shí)，更適合選擇新組建的公司，必要時(shí)可以為此專門成立公司作為推行改革的樣板。如在職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)時(shí)，選擇新公司試點(diǎn)職業(yè)經(jīng)理人，而非在現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部試點(diǎn)，往往外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人受到的內(nèi)部制約也越少，成功率也越高。
競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)優(yōu)于封閉公司。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的企業(yè)，思維通常也越開放，改革的迫切性與動(dòng)力也越高，相比處于非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的公司更能接受改革帶來(lái)的陣痛。這也是為何國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革走在前列的主要是金融板塊的原因。
? 選擇合適的范圍
系統(tǒng)設(shè)計(jì)優(yōu)于逐項(xiàng)改進(jìn)。企業(yè)管理環(huán)環(huán)相扣，三項(xiàng)制度改革涉及的內(nèi)容豐富，牽一發(fā)動(dòng)全身，企業(yè)若選擇逐項(xiàng)推進(jìn)，也需要在前期做好全盤考慮，才能保證各模塊、各環(huán)節(jié)的聯(lián)系。唯有使被改革對(duì)象能夠清晰了解改革帶來(lái)的總體影響，才能更有效地說(shuō)服被改革者接受改革。
管理規(guī)范優(yōu)于粗放經(jīng)營(yíng)。以職業(yè)經(jīng)理人為例，與契約化管理相比，職業(yè)經(jīng)理人的開展對(duì)設(shè)計(jì)院的要求更高，需要法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)健全、市場(chǎng)化程度較高、決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制相對(duì)完善、董事會(huì)相關(guān)權(quán)利有效落實(shí)的設(shè)計(jì)院，才能優(yōu)先建立職業(yè)經(jīng)理人制度。否則，建議先推進(jìn)任期制和契約化管理，后期待相關(guān)條件具備后再擇機(jī)建立職業(yè)經(jīng)理人制度。
? 選擇合適的幫手
外部借力優(yōu)于內(nèi)部強(qiáng)推?？v觀歷史，改革的推動(dòng)者結(jié)局有時(shí)并不完美，如何既能保證三項(xiàng)制度改革完美落地，又能“置身事外”或者“全身而退”，是改革者不得不考慮的現(xiàn)實(shí)問題。為此，改革推動(dòng)過(guò)程中需要合理借助內(nèi)外部力量，通常上級(jí)單位的壓力，以及外部第三方機(jī)構(gòu)的介入是三項(xiàng)制度改革推動(dòng)者有利的幫手。
