近年來，隨著我國經(jīng)濟由高速增長階段向高質(zhì)量發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，建筑業(yè)進入改革突破的關(guān)鍵時期。在目前日益激烈的市場競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)勘察設(shè)計行業(yè)的利潤越來越薄，業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸，設(shè)計師薪酬性價比降低、行業(yè)地位下滑、就業(yè)渠道變窄、勞動強度增大，導(dǎo)致大量優(yōu)秀設(shè)計師選擇“逃離”，嚴重制約了設(shè)計行業(yè)的發(fā)展。

　　隨著建筑市場競爭的日益加劇，傳統(tǒng)的工程承包模式已經(jīng)無法滿足市場的需求，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)。設(shè)計企業(yè)要利用自身優(yōu)勢，進入工程總承包領(lǐng)域，尋求新的業(yè)務(wù)增長點。本文研究了設(shè)計單位轉(zhuǎn)型EPC工程總承包模式的特點、優(yōu)勢以及發(fā)展過程中的風(fēng)險點，同時對當前設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型總承包單位的關(guān)鍵因素進行分析，并提出優(yōu)化策略及實施建議。

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　　設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型EPC的特點

　　設(shè)計牽頭的EPC模式的優(yōu)勢

　　EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)模式相比，能更好地降低項目成本、縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量。對業(yè)主來說，合同關(guān)系比傳統(tǒng)模式簡單，組織協(xié)調(diào)工作量較小，責(zé)任明確，業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險較低等。但對總承包商而言，承擔(dān)風(fēng)險較傳統(tǒng)模式更大，但獲利空間也更大。

　　設(shè)計企業(yè)牽頭的總承包商的優(yōu)勢是能充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，不僅會考慮建筑、工藝流程等是否可行，同時還會從施工的難易程度、工程的成本以及功能的優(yōu)劣等多方面進行衡量，易于掌控項目的成本、進度和質(zhì)量。一是設(shè)計院向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸可以最大程度地發(fā)揮設(shè)計院優(yōu)勢，通過設(shè)計優(yōu)化節(jié)省投資和降低工程費用，保證工程性價比最優(yōu)。二是對于設(shè)備采購量較大、系統(tǒng)集成復(fù)雜的項目，設(shè)計和采購緊密相關(guān)，設(shè)計與采購、施工集成深度融合有利于項目實施。三是設(shè)計院在市場前端相對于工程公司（局）較早地了解顧客需求和項目的重點、難點，從設(shè)計階段開始策劃項目施工組織，可以有效地降低業(yè)主管理成本、節(jié)省工期。

　　成本控制方面。設(shè)計企業(yè)具有天然的信息掌握優(yōu)勢，介入工程項目較早，對工程項目的理解較為透徹和全面，可制訂合理的項目方案，選擇經(jīng)濟合理的材料、設(shè)備等，從而降低工程費用，其影響投資成本會占到70%~75%以上。通過設(shè)計進行優(yōu)化，對于整個項目效益的提升會更加顯著。

　　節(jié)省投資方面。工程項目管理的重點是設(shè)計管理，其占比能夠達到工程造價的75%。設(shè)計師對整個投資的控制力強，更具主動性和積極性，能夠合理優(yōu)化調(diào)整項目設(shè)計，采用更安全有效的施工工藝，合理節(jié)約投資成本。

　　工期控制方面。如果由設(shè)計牽頭，相當于設(shè)計方在設(shè)計時，就能確定設(shè)備清單的規(guī)格、技術(shù)要求，很多進口設(shè)備就可以采購。一旦將這些制約工期的設(shè)備盡快招標確定下來，并保證其準時入場，有利于實現(xiàn)節(jié)約工期的目的。設(shè)計院如果僅是聯(lián)合體成員，則往往會忽略商務(wù)視角。

　　安全、質(zhì)量方面。由設(shè)計牽頭，設(shè)計企業(yè)能夠更好、更深刻地了解工程項目，在設(shè)計上能夠更清晰明了地表達設(shè)計意圖，盡量減少設(shè)計變更，這些都是保證工程安全、質(zhì)量的基本前提。

　　EPC 模式與傳統(tǒng)發(fā)包模式的優(yōu)勢和劣勢

　　設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包的不利因素和風(fēng)險

　　盡管設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包是大勢所趨，但也面臨著一些不利因素和風(fēng)險：一是設(shè)計院體量?。ㄙY產(chǎn)、注冊資金等），抗風(fēng)險能力弱。設(shè)計院基本上沒有融資能力，與動輒過億元的項目投資相比，抗風(fēng)險能力較低。二是設(shè)計院組織、人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)儲備、企業(yè)文化以及管理理念等與工程公司差異較大，難以適應(yīng)大型土建工程總承包。三是國際上規(guī)劃、策劃、設(shè)計咨詢等前端業(yè)務(wù)具有技術(shù)含量及附加值高的特征，而我國多年形成的建設(shè)體制下設(shè)計業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈較短、工程建設(shè)周期短且設(shè)計收費低，在工程造價占比中幾乎可以忽略不計。四是部分業(yè)主的觀念和行為制約著設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包。部分業(yè)主在設(shè)計與采購過程中擁有較大的控制權(quán)，觀念仍然停留于傳統(tǒng)的工程發(fā)包模式，設(shè)計單位淪為了業(yè)主的“畫圖工具”。

　　此外，由于傳統(tǒng)施工企業(yè)憑借其優(yōu)秀的施工經(jīng)驗就能維持業(yè)務(wù)發(fā)展，且由于專業(yè)設(shè)計人才的培養(yǎng)成本較高，施工單位并不像設(shè)計單位那樣認可EPC工程總承包項目。

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　　企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包的痛點和難點

　　相比于施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型，設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包存在著更多的痛點和難點，不管是企業(yè)內(nèi)部部門之間的協(xié)同作業(yè)，還是對于各個階段的接口管理都還不夠完善。加之設(shè)計企業(yè)與施工企業(yè)相比也存在著一定的弱勢，在大量資金發(fā)生的施工階段存在明顯的管控乏力，容易導(dǎo)致工期延誤和成本增加。

　　設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包的痛點

　　權(quán)責(zé)不清晰。目前，國內(nèi)大多數(shù)設(shè)計企業(yè)的融資能力和抗風(fēng)險能力較低，注冊資金與工程項目的投資不匹配，項目一旦出現(xiàn)問題，缺乏賠付能力。所以，由設(shè)計方牽頭的工程項目，設(shè)計單位在抗風(fēng)險領(lǐng)域大多處于劣勢，在工程項目上往往會出現(xiàn)權(quán)責(zé)不對等的情況。

　　內(nèi)部管理混亂。EPC項目歸屬不同的部門，部門領(lǐng)導(dǎo)之間想法各異，部門之間存在著信息不對稱、信息不共享等問題。因此，項目總承包的矛盾自然從不同企業(yè)之間轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部的部門之間，目前還沒有一套成熟的工作模式能夠合理協(xié)調(diào)部門之間的聯(lián)動問題，導(dǎo)致工作難以推進，這就需要明晰權(quán)責(zé)，合理分配各部門工作，做到各部門之間的有效協(xié)調(diào)。

　　設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包的難點

　　設(shè)計企業(yè)處于劣勢。設(shè)計方在整個建筑周期內(nèi)相對施工方的話語權(quán)較低，當雙方意見相左時，設(shè)計方多處在弱勢地位。相對于設(shè)計階段，大量的成本費用發(fā)生在施工階段，設(shè)計企業(yè)對施工階段的掌控能力和施工經(jīng)驗明顯不足。

　　接口管理不足。目前，大多數(shù)設(shè)計企業(yè)在轉(zhuǎn)型中的接口管理上不夠完善，大多數(shù)企業(yè)都處于摸索階段，缺乏成熟的管理體系。設(shè)計、采購、施工、調(diào)試運行等工作存在信息不對稱的問題，設(shè)計的不同專業(yè)之間、設(shè)計與施工之間、設(shè)計與采購之間有時無法做到有效的信息傳遞和銜接，導(dǎo)致不必要的成本和工期增加。

　　管控乏力。設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包，在前期設(shè)計上具有一定優(yōu)勢，但大多數(shù)設(shè)計企業(yè)參與現(xiàn)場施工較少，在財務(wù)、質(zhì)量等風(fēng)險管控方面處于劣勢。由于缺乏現(xiàn)場施工經(jīng)驗，對施工單位的管控力度偏弱，協(xié)調(diào)能力較差，現(xiàn)場管理中也容易出現(xiàn)溝通方面的問題。相比于設(shè)計企業(yè)，施工單位的人員配置一般較為復(fù)雜，想法和認知存在一定差異，溝通協(xié)調(diào)起來較為困難，較難實現(xiàn)思想、行動上的統(tǒng)一，需要設(shè)計企業(yè)調(diào)整管理對策，提高溝通協(xié)調(diào)能力。

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　　設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包的策略

　　設(shè)計前移，提前介入。設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂，發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)優(yōu)勢，可采取限額設(shè)計、優(yōu)化深化設(shè)計等辦法，來降低成本、規(guī)避風(fēng)險。此外，要改變利潤的來源，走技術(shù)創(chuàng)新的路線，掙優(yōu)化設(shè)計的錢。在原有的設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈上進行擴鏈、增鏈和補鏈，讓自身成為建設(shè)項目技術(shù)優(yōu)化的推手和主導(dǎo)，從項目的整體獲益，改善利潤來源單一的弊端，走多元化發(fā)展的道路。如果可以做到在原有業(yè)務(wù)鏈的增值，就可以讓設(shè)計人員少承接一些項目，不貪大求多，而是出精品、樹形象，走質(zhì)量促發(fā)展的正向循環(huán)的道路。

　　建立互相信任、長期協(xié)作的共生關(guān)系。一是注重企業(yè)文化的協(xié)調(diào)。避免設(shè)計企業(yè)自身優(yōu)越感的產(chǎn)生，減少對對施工單位的偏見，培養(yǎng)EPC一體化意識，加強設(shè)計施工的協(xié)同作用，達到合作共贏的目的。二是注重人才的培養(yǎng)。設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包，必須擁有足夠的復(fù)合型管理人才以做好項目全階段把控，在各部門之間、設(shè)計和施工方之間起到潤滑劑的作用，協(xié)調(diào)工程穩(wěn)步進行，使各方建立互相信任、長期協(xié)作的穩(wěn)定共生關(guān)系。

　　建立公平的分配機制。在EPC工程總承包中，還要建立公平的分配機制，以形成良性循環(huán)，確保EPC項目的順利實施。比如，BIM模型的主要工作量在設(shè)計方，其所服務(wù)的最大受益方卻是施工方，這就容易導(dǎo)致工程的權(quán)責(zé)不對等問題，其對設(shè)計施工追求的良性循環(huán)來說顯然也是不合理的。對于設(shè)計優(yōu)化的利益分配問題，應(yīng)當堅持遵守“誰主導(dǎo)誰收益”的原則，只有合理的利潤分匹配才能形成良性循環(huán)。

　　建立覆蓋工程全過程的管理、溝通、協(xié)調(diào)平臺。為實現(xiàn)更強的資源整合能力及更高效的多方協(xié)作能力，需要通過對資源的整合，為包括業(yè)主、設(shè)計方、施工方在內(nèi)的各方創(chuàng)造一個覆蓋全過程的管理、溝通、協(xié)調(diào)平臺，使各方能夠更充分地進行交流和分享，達到互相協(xié)作的目的。通過該平臺對工程的全過程把控，減少行業(yè)間的沖突，降低投入的成本，實現(xiàn)工程如期交付的目的。

　　風(fēng)險的管控和約束機制。一是建立完善的人才培養(yǎng)機制，從單一型人才培養(yǎng)向復(fù)合型人才培養(yǎng)過渡，同時兼顧技術(shù)與管理能力，補齊設(shè)計企業(yè)缺乏施工經(jīng)驗的短板，提高抗風(fēng)險能力。二是逐步優(yōu)化設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)，要實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型非一日之功，需制定好企業(yè)轉(zhuǎn)型的規(guī)劃。前期，注重企業(yè)復(fù)合型人才培養(yǎng)，仍將設(shè)計作為主要業(yè)務(wù)，工程總承包應(yīng)與設(shè)計業(yè)務(wù)同步發(fā)展。后期，待人才培養(yǎng)體系、工程總承包模式熟練后，方可逐步實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型目標。三是構(gòu)建項目總承包管理體系，將管理組織扁平化，形成矩陣式組織結(jié)構(gòu)，通過講座等方式加深員工對總承包模式的了解。

　　全過程工程咨詢服務(wù)模式。設(shè)計企業(yè)從單純的設(shè)計咨詢服務(wù)轉(zhuǎn)型為全過程工程咨詢，有利于打破原有發(fā)展模式，延長產(chǎn)業(yè)鏈。相較于方案設(shè)計階段對成本的影響約占75%，施工階段對成本的影響則顯得十分有限，由設(shè)計企業(yè)牽頭的全過程工程咨詢模式對成本控制更具說服力，同時設(shè)計企業(yè)在工程品質(zhì)、技術(shù)創(chuàng)新等方面具有不同程度的優(yōu)勢。

　　采用以BIM為代表的新技術(shù)。BIM技術(shù)的價值實現(xiàn)，70%在設(shè)計端。BIM技術(shù)是工程建設(shè)行業(yè)（包括設(shè)計行業(yè)）未來的發(fā)展方向，設(shè)計單位一定要站在行業(yè)的制高點，對這一趨勢有清醒的認識。BIM信息庫的建立和BIM人才的儲備，需要長時間的積累和人力、物力的投入。從現(xiàn)在開始，設(shè)計單位必須未雨綢繆，提前布局，爭取走在行業(yè)前列，才能不在將來的競爭中掉隊。

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　　結(jié)語

　　新版《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》，不僅整體上對工程總承包單位資質(zhì)和管理能力提出了新的雙重要求，也對工程總承包項目管理提出了新要求。結(jié)合我國實踐創(chuàng)造性地提出了“總包負總責(zé)”制度、“雙資質(zhì)”模式、“單位+人員”機制、發(fā)承包風(fēng)險分配原則等，對工程總承包優(yōu)化升級、促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展將產(chǎn)生深遠影響。對于設(shè)計企業(yè)而言，這是轉(zhuǎn)型總承包單位的一次絕好機遇。

　　設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包，不僅僅意味著項目管理階段與范圍的擴充延展，更意味著企業(yè)所承擔(dān)的角色與責(zé)任的巨大變化，意味著思維方式、行為習(xí)慣、管理體系等的一系列轉(zhuǎn)變。從E轉(zhuǎn)向EPC，從專注一隅、做好設(shè)計轉(zhuǎn)向謀劃全局、整合集成，這種轉(zhuǎn)變并非易事。探索與轉(zhuǎn)變之路上，設(shè)計企業(yè)還需克服思維慣性，擺脫路徑依賴，完善EPC管理組織體系，補齊短板、提升能力，努力實現(xiàn)向工程總承包商的華麗轉(zhuǎn)身。（本文作者彭波、胡繼強來自中信數(shù)智（武漢）科技有限公司；謝宏杰來自武漢理工大學(xué)土木工程與建筑學(xué)院）